Iwona Kalińska
KONFLIKTY W PRZEDSIĘBIORSTWIE.
ROZWIĄZYWANIA
PRZYCZYNY
I
SPOSOBY
ICH
Wstęp
Konflikty są w sferze stosunków międzyludzkich bardzo powszechnym zjawiskiem.
Towarzyszą one ludziom zarówno w życiu prywatnym, jak i w miejscu pracy. Konflikty mają
istotny wpływ na postawy, zachowanie i efekty działania uczestników konfliktu, którymi
mogą być zarówno pojedyncze osoby, jak i grupy istniejące w przedsiębiorstwie.
Menedżerowie podejmują wszelkie działania, aby eliminować konflikty, które bardzo często
prowadzą do złej atmosfery w miejscu pracy, a także przyczyniają się do obniżenia jakości
pracy przedsiębiorstwa i pogorszenia jego wizerunku.
Znajomość przyczyn konfliktu, dynamiki jego rozwoju, towarzyszących mu zachowań
grupowych i jednostkowych oraz metod postępowania w celu ich rozwiązania może się
przyczynić do wzrostu skuteczności i sprawności kierowania organizacjami. Skutecznie
rozwiązane konflikty niewątpliwie poprawiają komunikację międzyludzką i atmosferę pracy,
a czynniki te bezpośrednio wpływają na jakość pracy zespołu czy też całej organizacji.
W niniejszej pracy omówiono istotę i rodzaje konfliktów oraz opisano możliwe
przyczyny powstawania sytuacji konfliktowych w miejscu pracy. Omówiono także dynamikę
rozwoju konfliktu oraz przedstawiono metody i techniki umiejętnego rozwiązywania
konfliktów.
I. Istota i rodzaje konfliktów
1.1
Pojęcie konfliktu
Pojęcie „konflikt” pochodzi od łacińskiego słowa conflictus – zderzenie. Potocznie
oznacza ono zetknięcie się sprzecznych dążeń, niezgodność interesów, poglądów,
antagonizm, kolizję postaw, spór, zatarg1.
Konflikt może być rozumiany także jako niezgodność zachowania stron. Według
D. Tjoswolda konflikt to niezgodne zachowanie stron, które może wystąpić nawet wtedy, gdy
cele i interesy stron są zgodne. Rozwiązanie konfliktu zawiera elementy współpracy, jeżeli
obu stronom zależy na tym, aby organizacja nie przestała istnieć. Według D. Tjoswolda
konflikt nie ogranicza się jedynie do niezgodności interesów i celów, ale może dotyczyć
1
Słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1980, s. 378
zachowania jednej ze stron, która blokuje, uniemożliwia lub po prostu utrudnia działanie
drugiej strony konfliktu. Zatem D. Tjoswold definiuje konflikt jako interakcje zachodzące
między ludźmi wzajemnie od siebie zależnymi, którzy postrzegają, że ich cele, zadania lub
wartości są niezgodne 2.
J. Stoner i Ch. Wankel definiują konflikt w organizacji jako spór dwóch lub więcej
członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami lub
zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy
grupy w organizacji dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą
lub punktem widzenia innych 3.
Konflikt może być postrzegany jako proces złożony, obejmujący trzy elementy:
percepcję, emocje i zachowanie równorzędne. Konflikt jest to naprężenie między ludźmi lub
grupami ludzi wchodzącymi w skład zespołu, który wynika z różnic poglądów, ocen albo
interesów i które może, lecz (przy konfliktach biernych albo ukrytych) nie musi, wyrażać się
kooperacją negatywną, może zaś – jeśli zostanie zawczasu wykryte i właściwie
przezwyciężone oraz w zasadzie powinno prowadzić do rozwoju sytuacji. 4
Konflikt jest sytuacją, w której zawsze występują co najmniej dwie strony. Złożoność
konfliktu wzrasta, gdy zwiększa się liczba stron w konflikcie. Stronami mogą być osoby,
grupy lub organizacje. Każda ze stron dysponuje indywidualnym bądź zbiorowym
wyobrażeniem o otaczającym ją świecie oraz o własnej, specyficznej sytuacji w tym świecie.
Konflikt powstaje wtedy, gdy określoną zmianę jedna strona postrzega jako korzystną dla
siebie, inna zaś jako niekorzystną, a jednocześnie obie strony mają możliwość dokonywania
dalszych zmian poprzez własne zachowania. 5
Reasumując można stwierdzić, że sytuację konfliktową cechują następujące elementy:
− w konflikcie występują co najmniej dwie strony,
− strony konfliktu są od siebie wzajemnie zależne,
− konflikt rozpoczyna się w chwili, gdy co najmniej jedna ze stron konfliktu zauważa,
że jej cele, zadania, wartości lub zachowania są sprzeczne z celami, działaniami lub
wartościami drugiej strony,
− druga strona blokuje bądź utrudnia realizację celów,
− konflikt wynika z postrzeganej, a nie obiektywnie istniejącej niezgodności,
− konfliktowi towarzyszą silne emocje.
Rummel-Syska Z., Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczneWarszawa 1990, s.22-23
Stoner J., Ch.Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s.329
4
Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1981, s. 326-327
5
Wachowiak P, Profesjonalny menedżer, umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Warszawa 2002, s. 143
2
3
2
1.2 Typy konfliktów w miejscu pracy
Konflikty mogą być rozpatrywane na różnych płaszczyznach. W zależności od
przyjętych kryteriów można wyróżnić wiele ich typologii.
Stosując podmiotowe kryterium klasyfikacji można wyodrębnić w przedsiębiorstwie
konflikty jednostkowe i konflikty zbiorowe. Konflikty jednostkowe (intrapersonalne,
indywidualne, wewnętrzne) dotyczą pojedynczego człowieka i wynikają z konieczności
dokonywania wyboru w sferze celów, postaw i zachowań, co często prowadzi do
powstawania stanów wewnętrznego napięcia i frustracji. Taki niepokój uwidacznia się
najczęściej w momencie pojawienia się dwóch pozytywnych wariantów, dwóch negatywnych
wariantów lub wówczas, gdy człowiek musi decydować o czymś, co przyniesie mu zarówno
pozytywne, jak i negatywne skutki. Konflikty te rozgrywają się w psychice jednej osoby
(pracownika, kierownika).
Wśród konfliktów zbiorowych można wyróżnić konflikty:
− interpersonalne,
− intragrupowe,
− intergrupowe,
Konflikty interpersonalne występują między dwiema osobami lub większą ich liczbą,
których poglądy, cele, postawy są sprzeczne. Każda ze stron w tym konflikcie działa we
własnym imieniu, prezentuje własne interesy i swoje stanowisko.
W zakładzie pracy konflikty te mają miejsce zwykle w trzech płaszczyznach 6:
− między przełożonym a podwładnym (np. w wyniku nieporozumień odnośnie
wydawanych poleceń, braku umiejętności ich wykonania, nieprecyzyjnych kryteriów
oceny, niesprawiedliwej oceny pracownika),
− między równorzędnymi kierownikami (np. w wyniku dążenia do pozyskania coraz
większej władzy, chęci zdobycia dominującej pozycji, podniesienia swojego prestiżu),
− między podwładnymi (mają różnorodne źródła, często banalne, zwykle szybko
wygasają).
Konflikty intragrupowe (wewnątrzgrupowe) zachodzą między jednostką a grupą.
Wynikają one z rozbieżności między interesem jednostki a interesem grupy. Za źródła tego
rodzaju konfliktów należy uznać różnice w postrzeganiu celów, odmienne kryteria wartości,
różnice w poglądach dotyczące metod i środków realizacji zadań.
6
Kuc B. R., Zarządzanie doskonałe, Warszawa 1999, s. 219‒220
3
Konflikty intergrupowe (międzygrupowe) występują między różnego rodzaju grupami
działającymi w organizacji, najczęściej w sprawie zakresu uprawnień, decyzji i zasobów.
Mogą one zaistnieć między: różnymi działami, kierownictwem i związkami zawodowymi,
różnymi grupami pracowników, produkcją a kontrolą techniczną. 7
W tabeli poniżej przedstawiono typologię konfliktów w miejscu pracy uwzględniającą
cztery kryteria: przedmiot konfliktu, czas trwania, podłoże i formy. 8
Tabela 1. Rodzaje konfliktów w miejscu pracy
Kryterium
Rodzaje konfliktów
Przedmiot
ekonomiczne – wynikają z zasad podziału pracy, płacy, ze stosunków
konfliktu
własnościowych;
socjalne – dotyczą spraw bytowych, warunków pracy;
organizacyjne – dotyczą zależności służbowych, stanowisk, komórek
organizacyjnych w zakładzie pracy;
kompetencyjne – wynikają z zakresu władzy, rozbieżności uprawnień i
obowiązków służbowych;
wartości i celów, jakie mogą być realizowane przez pracowników –
dotyczą motywów, potrzeb, interesu jednostek;
Czas
trwania
konfliktu
długotrwałe
krótkotrwałe
racjonalne – wynikają z rzeczowych, racjonalnych podstaw, np. władza,
Podłoże
stanowisko, dobro;
konfliktu
irracjonalne
–
wynikają
z
przyczyn
fikcyjnych,
pozornych,
z
podejrzliwości, zawiści, ze stereotypów społecznych;
jawne – pracownicy otwarcie wskazują na przyczynę, cel konfliktu (np.
Formy
skargi, zażalenia, strajki);
konfliktu
ukryte – uwidaczniają się pośrednio, a ich przyczyny są ukryte (np. plotki,
7
8
Webber A., Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1990, s. 437
Sikora J., Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Bydgoszcz 1998, s.13
4
anonimy, rozgrywki personalne);
zorganizowane – przeprowadzane wg zaplanowanych zasad (np. strajki);
niezorganizowane – żywiołowe, spontaniczne.
II. Źródła i przyczyny powstawania sytuacji konfliktowych
Źródła powstawania konfliktów mogą być różnorodne. W każdej sytuacji konfliktowej
strony konfliktu rywalizują między sobą o osiągnięcie pewnych celów. Przedmiotem sporu
mogą być dobra materialne, jak i dobra symboliczne, takie jak: przekonanie, władza, prestiż.
W. Moore wyróżnił
pięć potencjalnych źródeł konfliktu i tym samym pięć typów
konfliktów: konflikt relacji, konflikt danych, konflikt interesów, konflikt strukturalny i
konflikt wartości. Na jedną sytuację konfliktową może nałożyć się kilka przyczyn. A często,
gdy konflikt się zaostrza, do jednej – pierwotnej przyczyny – dochodzą nowe kwestie.
Rys. 1 Koło konfliktu wg Ch. Moore'a, Źródło: Wachowiak P., Profesjonalny menedżer.
Umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Warszawa 2002
5
Konflikt relacji związany jest z emocjonalnym nastawieniem do drugiej osoby. Często
nie ma on wyraźnego podłoża i objawia się na początku negatywnym stosunkiem do ludzi, z
którymi jest się w sytuacji konfliktowej. Konfliktowi relacji towarzyszą silne, negatywne
emocje, niezrozumienie, stereotypowe postrzeganie ludzi oraz odwetowe zachowania.
Sytuacja ta może być przyczyną eskalacji żądań.
Konflikt danych polega na niedysponowaniu przez uczestników konfliktu potrzebnymi
informacjami, brakiem danych, posiadaniem przez uczestników konfliktu odmiennych
informacji lub odmiennym ich interpretowaniu. Może on doprowadzić do eskalacji żądań,
ponieważ strony mogą oskarżać się o nieujawnianie danych, manipulację informacjami lub
celowe wprowadzanie w błąd.
Konflikt interesów dotyczy sytuacji, w której jedna ze stron chce zaspokoić swoje
potrzeby kosztem drugiej strony. Konflikt ten związany jest z zablokowaniem realizacji
potrzeb wynikających ze współzależności między uczestnikami konfliktu. Może on
doprowadzić do eskalacji żądań i zablokować współpracę. 9
Konflikt strukturalny związany jest najczęściej ze strukturą organizacji lub wynika ze
struktury sytuacyjnej, w której znajdują się uczestnicy konfliktu. Może on wynikać z ról
pełniących przez uczestników konfliktu w organizacji, ograniczeń czasowych, zbyt dużej
ilości zadań, jakie mają być wykonane w tym samym czasie. Konflikt ten nie jest zależny od
ludzi. Sprzyja on powstawaniu innych typów konfliktów, takich jak konflikt relacji czy
wartości.
Konflikt wartości wynika z odmiennych systemów wartości, zasad etycznych, którymi
strony kierują się w życiu codziennym i w miejscu pracy. Może on doprowadzić do
antagonizowania ludzi i zablokować jakąkolwiek współpracę. Jest to najtrudniejszy do
rozwiązania rodzaj konfliktu.
W przedsiębiorstwach konflikty dotyczą głównie trzech następujących obszarów 10:
− podział dóbr (źródłem konfliktu stają się wszystkie te dobra, których zasoby są
mniejsze niż żądania pragnących je osiągnąć),
− sprawowanie kontroli nad innymi ludźmi (różnice w oczekiwaniach ludzi co do
stopnia lub obszaru władzy i kontroli rodzą między nimi konflikty),
− koordynacja działań (wzajemne uzależnienie i wspólna odpowiedzialność za sukcesy i
porażki stwarza konflikty między współdziałającymi ze sobą uczestnikami i grupami
organizacji).
Wachowiak P., Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Warszawa 2002, s. 152-154
Grzesiuk L., Doroszewicz K., Stojanowska E., Umiejętności menedżera. Psychologia stosowana dla
menedżerów, Warszawa 2001, s. 159-160
9
10
6
Do najczęstszych źródeł konfliktów społecznych w strukturach organizacyjnych należą: 11
− konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami, np. środkami finansowymi,
informacjami, personelem,
− różnicowanie celów, tzn. poszczególne działy mogą się specjalizować i różnicować w
zależności od doboru celów, zadań i pracowników,
− widoczna dominacja pewnej grupy, np. działu marketingu,
− występowanie konkurencyjnych celów, interesów lub wartości (innych np. dla rady
nadzorczej, zarządu, pracowników),
− wydawanie poleceń grupie o wyższym statusie przez grupę o statusie niższym,
− ograniczenie bądź zmniejszenie niezależności grupy,
− nierównowaga we wzajemnych zależnościach (np. grupa A zależy w większym
stopniu od grupy B niż B od A),
− przyznawanie pewnym grupom możliwości pracy według zmiennych zasad (np.
ruchomy czas pracy, zasady kontroli produkcji),
− planowanie zmian w organizacji,
− konstruowanie
niejasnych,
wieloznacznych
zakresów
odpowiedzialności,
kompetencji, zadań,
− różnicowanie znaczenia (np. komórek liniowych i sztabowych),
− współzależność pracy,
− wady i niedoskonałości struktury organizacyjnej,
− wady i niedoskonałości w organizacji produkcji, sprzedaży i pracy,
− różnice w poglądach członków załogi na sprawy merytoryczne,
− niewłaściwe wprowadzenie zmian organizacyjnych,
− źle określony system komunikacji i łączności,
− zmniejszenie niezależności grupy,
− opory wobec zmian.
Reasumując można stwierdzić, że istnieją trzy grupy źródeł konfliktów12:
− czynniki instytucjonalne – podział dóbr, podział zadań w organizacji, struktury i
procedury organizacyjne, system informacyjny, system ocen i nagród, stopień
integracji ludzi i zespołów, system komunikowania się,
11
Sikora J., Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Bydgoszcz 1998, s. 26
12
Wachowiak P., Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Warszawa 2002, s. 150151
7
− czynniki społeczno-kulturowe – treść ról społecznych pełnionych przez uczestników
organizacji, akceptowane przez nich wartości i wzorce postępowania, klimat
organizacji,
− czynniki osobowościowe – związane ze strukturą potrzeb ludzi i stopniem ich
zaspokojenia, różnicami w charakterach ludzi, ich postawach, reakcjach, stylu i
poziomie życia.
III. Przebieg konfliktu
Analizując dynamikę konfliktu należy wziąć pod uwagę czas jego trwania oraz natężenie.
R. Fritchie i M. Leary określają intensywność konfliktu w kategoriach „gorący” lub „zimny”.
Oba typy sporów charakteryzują się innymi zachowaniami skłóconych osób. Uczestnicy
konfliktu gorącego postrzegają motywy własnych działań jako pozytywne i nie dostrzegają
motywów innych osób; cechuje ich wysoka samoocena, entuzjazm w walce o wygraną,
skłonność do chaotycznych działań i wybuchów emocji, przewrażliwienie na punkcie
zachowań drugiej strony, silne zaangażowanie i częste dzielenie się informacjami. Cechy
charakterystyczne uczestników konfliktu „zimnego” to: cyniczna postawa, niska samoocena,
niechęć do formułowania celów oraz do wymiany informacji i emocji, unikanie konfrontacji.
Osobista skłonność do reagowania w sposób „zimny” lub „gorący” zaciera się w miarę
rozwoju konfliktu, kiedy zaczynają działać siły dynamiki konfliktu.13
Każdy konflikt ma swoją dynamikę i rozwija się, przechodząc przez szereg etapów. Cykl
konfliktowy składa się z następujących stadiów rozwoju 14:
− stadium utajnienia - nie ma ono jeszcze cech otwartego, istnieje jednak potencjalna
przyczyna, która mogła go wywołać; konflikt przybiera tu formę niedomówień,
plotek, obaw i niepokojów,
− stadium dostrzeżenia - pojawiają się tu kwestie sporne o podłożu problemowym w
postrzeganiu rzeczywistości,
− stadium odczuwania - można tu zauważyć emocje frustracyjne odczuwane
przynajmniej przez jedną ze stron, która czuje, że druga strona blokuje, zakłóca lub
uniemożliwia realizację interesów,
− stadium demonstracji - następuje wybuch konfliktu, przybiera on formę otwartą,
strony w większym stopniu uświadamiają sobie przedmiot sporu i zachowują się w
13
14
Więcek-Janka E., Zmiany i konflikty w organizacji, Poznań 2006, s.120
Bieniok H. i in. 1997, Metody sprawnego zarządzania, Warszawa 1997 s.238‒239
8
sposób agresywny (kłócą się, walczą, zrywają współpracę itp.); w fazie tej jest już za
późno na wycofanie się, trzeba wówczas tym konfliktem pokierować; etap ten jest
często utożsamiany z całym procesem konfliktowym albo chociaż uważany za jego
najważniejszy moment,
− stadium „po bitwie” - konflikt zostaje rozwiązany lub stłumiony, dąży się do tego,
aby obie strony były usatysfakcjonowane i nie weszły ponownie w stan frustracji; dla
menedżera zakończenie konfliktu stanowi ulgę, ale jednocześnie potrzebę określenia
jego przyczyn i skutków, a także podjęcia środków zmierzających do uniknięcia go w
przyszłości.
W analizie konfliktu należy uwzględnić bezpośrednią przyczynę wybuchu konfliktu,
stopień rozwoju, a także długość jego trwania wraz z odpowiedzią na pytanie, czy któraś ze
stron może coś zyskać na przedłużającym się konflikcie. Konflikt narasta w kolejnych fazach.
Jego dynamika jest możliwa do przewidzenia, a eskalacja ma charakter samonapędzający. W
każdej fazie można zaobserwować specyficzne wzory zachowań, sposobów myślenia i
postaw.
W identyfikacji stopnia konfliktu może pomóc dziewięciostopniowa skala eskalacji
konfliktu opracowana przez niemieckiego psychologa, badacza konfliktów i mediatora,
Friedricha Glasla. 15
Rys. 2.
15
Stopnie eskalacji konfliktu wg Friedricha Glasla
Fritchie R., Leary M., Konflikty w przedsiębiorstwie, Warszawa 1999, s. 97
9
Poziom 1 - Zaostrzenie
Strony zajmują swoje stanowiska, które już są jasno sformułowane, niemniej jednak wciąż
możliwa jest rzeczowa dyskusja. Sytuacje takie przydarzają się każdego dnia i rzadko są
uznawane za poważny konflikt.
Poziom 2 – Debata i polemika
Strony oddalają się od siebie, szukają mocnych argumentów, którymi mogłyby przekonać
drugą osobę do swoich racji. Rozmówcy z trudem się wzajemnie słuchają, ponieważ w
myślach zbierają kontrargumenty, żeby za wszelką cenę postawić na swoim. Pojawia się
myślenie biało-czarne stron. Druga strona postrzegana jest jako konkurencja. Oprócz
przedstawienia jak najmocniejszego argumentu chodzi o wykazanie „wyższości” swojej racji.
Poziom 3. Czyny zamiast słów
Na tym etapie zauważa się, że debaty do niczego nie prowadzą. Porzuca się wszelką nadzieję
znalezienia wspólnego rozwiązania konfliktu, które zadowoli obie strony. Od słów przechodzi
się do czynów – nie dyskutuje się i nie przysłuchuje się sobie z empatią. Zamiast tego wydaje
się rozkazy i zabiera się do działania. Ten poziom konfliktu jest łatwy do zidentyfikowania po
wypowiedziach typu: „Musiałem, nie miałem innego wyboru.“ Przeciwnika stawia się przed
czynnością już dokonaną; coraz większego znaczenia nabierają znaki niewerbalne (brak
pozdrowienia, zamknięte drzwi).
Poziom 4. Troska o wizerunek i koalicja
Na tym etapie drastycznie zmniejsza się prawdopodobieństwo osiągnięcia rozwiązania typu
wygrana-wygrana bez wsparcia z zewnątrz. O ile do tej pory zachowanie drugiej strony
można było określić jako denerwujące, to od tego momentu mamy już do czynienia z
„obrazem wroga”. Strony konfliktu dostrzegają tylko to, co zgadza się z ich osądem na temat
drugiej strony, dlatego dochodzi też do samospełniających się przepowiedni. Istota konfliktu
przechodzi na dalszy plan, chodzi przede wszystkim o dyskredytację przeciwnika i pokazanie
siebie w lepszym świetle. Dodatkowo, w tej fazie strony konfliktu szukają poparcia u osób
wcześniej nie zaangażowanych w konflikt i tworzą koalicje, a to także wzmacnia
zaprojektowany wcześniej „obraz wroga”.
Poziom 5. Utrata twarzy.
Na tym poziomie przeciwnikowi zarzuca się celowe, wrogie działanie. Następuje publiczny i
bezpośredni atak na oponenta w celu zdemaskowania jego „prawdziwej twarzy”, oczernianie
przeciwnika i równoczesne stawienie siebie w jak najlepszym świetle.
Przeciwnik zostaje moralnie zdyskredytowany, a jego wiarygodność poddana w wątpliwość.
Zarzuca się mu działanie w złej wierze, co z kolei uprawnia do ukarania go przez użycie siły,
10
władzy. Na co dzień może się to przejawić systematycznym wykluczaniem danej osoby z
grupy, np. przez mobbing.
Poziom 6. Strategia gróźb, szantaż
Ponieważ żadna ze stosowanych wcześniej strategii nie doprowadziła do rozwiązania
konfliktu, strony zaczynają stosować sankcje i kary. Ten krok nadaje rozwojowi konfliktu
tempa, ponieważ groźby wyrażane są najczęściej w formie ultimatum. A skoro pojawia się
presja, to druga strona często reaguje kontratakami. Oponenci uciekają się do zastraszania
przeciwnika, przy czym muszą to być groźby realne do spełnienia, ponieważ jeżeli
przeciwnik nie chce się dać zastraszyć, groźby muszą zostać zrealizowane.
Poziom 7. Atak na mniejszą skalę
Po przekroczeniu progu siódmego strona konfliktu liczy się już z poniesieniem strat, jeśli
tylko przyczynią się one do zadania szkód stronie przeciwnej. Dochodzi do ataku lub do
sabotażu. Przeciwnik nie jest postrzegany jako „osoba”, stąd też wcześniejsze groźby są
realizowane, dochodzi do zmiany wartości i utrata celu jest uznana za pozytyw.
Poziom 8. Roztrzaskanie, totalne zniszczenie
Na tym etapie dąży się do całkowitego zniszczenia na fizycznej, materialnej, gospodarczej lub
duchowej płaszczyźnie. Próbuje się doprowadzić do „wykończenia” strony przeciwnej, np.
poprzez rozsiewanie plotek lub złośliwe obgadywanie za plecami. Nie chodzi już o to, aby
uzyskać dla siebie jakąś korzyść, lecz o to, by wróg poniósł jak największe straty. Następuje
niszczenie systemu nerwowego u ofiary, nawet jeżeli jest ryzyko zapłacenia za to wysokiej
ceny; większość chwytów jest dozwolona;
Poziom 9. Razem ku przepaści
Dochodzi do wojna totalnej bez możliwości wycofania się. Pojawia się chęć zniszczenia
wroga, choćby za cenę samozniszczenia.
Poziomy zaostrzenia się konfliktów pokazują, że narastanie konfliktu następuje
stopniowo. Warto zatem
możliwie szybko go rozpoznać, by świadomie zarządzać jego
dynamiką. Przed podjęciem konkretnej decyzji należy zastanowić się nad wyborem strategii
rozwiązania sporu. Należy dowiedzieć się, czy już zostały podjęte jakieś kroki, jeżeli tak to
jakie i dlaczego nie przyniosły one spodziewanych rezultatów – kto był stroną inicjującą, a
kto blokującą. Ponadto należy mieć na uwadze, że w pierwszych trzech fazach konfliktu
obydwie strony konfliktu mogą coś zyskać i być wygranymi. W fazach 4-6 z reguły jedna
strona wygrywa, a druga przegrywa, zaś w fazach końcowych 7-9, obie strony są przegrane, z
utraconym wizerunkiem i zszarganymi nerwami. Dlatego też należy zatroszczyć się o
możliwie jak najszybsze znalezienie akceptowanego przez obie strony porozumienia.
11
IV. Sposoby rozwiązywania konfliktów
4.1 Tradycyjne i współczesne poglądy na konflikt
Początkowo konflikt oceniano negatywnie. Dla określenia konfliktu zamiennie
posługiwano się takimi wyrażeniami jak: przemoc, destrukcja, irracjonalność. Należało zatem
go unikać. Uważano, że powodem konfliktu są błędy kierownictwa w kierowaniu firmą, a
także brak otwartości i wzajemnego zaufania między ludźmi oraz niedostateczna
komunikacja. Zgodnie z tradycyjnym poglądem na rolę konfliktu, konflikt rozdziera
organizację i przeszkadza w utrzymaniu jej optymalnej efektywności. W związku z tym osoba
będąca źródłem sporu jest niepożądana i trzeba ją usunąć poza grupę, firmę, społeczność
lokalną. Prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest możliwe tylko wówczas, gdy
doprowadzi się do całkowitej likwidacji konfliktu.16
Z czasem zaczęto nieco inaczej interpretować konflikt i jego następstwa. Uznano, że
konflikt to naturalne zjawisko, które pojawia się we wszelkich grupach i organizacjach.
Stwierdzono, że jest on nieunikniony i dlatego zalecano jego akceptację. Podkreślano też
znaczenie działań zmierzających do wyciągnięcia z niego pozytywnych wniosków. Uważano,
że trzeba szczegółowo analizować wymagania i interesy stron konfliktu i oddzielić je od
subiektywnych uprzedzeń i emocji.
Na początku lat sześćdziesiątych XX wieku zaczęto kształtować nowe postawy wobec
konfliktu. Dostrzeżono wówczas pozytywne wartości tkwiące w konflikcie. Nie tylko
godzono się z konfliktem, ale wręcz zachęcano do niego. Uznano, że konieczna jest stała
obecność konfliktu. Dlatego przywódcy grup powinni podtrzymywać niewielki jego poziom –
dostateczny, aby utrzymać w grupie żywotność i kreatywność. Nie można uznać konfliktu
jako coś w całości dobrego lub złego. Zadaniem kierownika powinno być sterowanie
konfliktem tak, aby siły destrukcyjne konfliktu przekształcać w siły konstruktywne. Takie
spojrzenie na konflikt określa się mianem postawy interakcyjnej. 17
Obecnie zauważa się, że konflikt może w różnym stopniu przyczynić się do
efektywności przedsiębiorstwa i jego powodzenia. Istnieją zarówno szkodliwe, jak i korzystne
konflikty, dlatego nie jest już konieczne ich bezwzględne tłumienie i rozwiązywanie. Należy
kierować nimi tak, aby zminimalizować ich szkodliwe aspekty, a zmaksymalizować
pozytywne. Obecne poglądy zakładają, że konflikt nie zawsze prowadzi do strat jednej ze
stron, a nawet może przynieść korzyści wszystkim zaangażowanym podmiotom. Może on
16
17
Robbins S. P. (1998), Zachowanie w organizacji, Warszawa 1998, s. 292
Kuc B. R., Zarządzanie doskonałe, Warszawa, 1999, s. 215
12
także doprowadzić do poprawy sytuacji przedsiębiorstwa, wprowadzenia w nim innowacji i
zmian. Współczesne poglądy na temat konfliktów mówią o tym, że zbyt mała ich ilość
prowadzi do stagnacji, ale konflikt niekontrolowany grozi chaosem. Zatem niebezpieczny nie
jest sam konflikt, lecz błędne nim pokierowanie. 18
Tabela 2. Dawne (tradycyjne) i współczesne poglądy na konflikt. 19
Tradycyjny pogląd
Konfliktu można uniknąć.
Powodem konfliktu są błędy kierownictwa
w projektowaniu i kierowaniu organizacjami
albo podżegacze.
Współczesny pogląd
Konflikt jest nieunikniony.
Przyczyny konfliktu są różnorodne i mogą
wynikać ze struktury organizacyjnej,
sprzecznych celów, różnic w wartościach i
ambicjach jednostek.
Konflikt rozdziera organizację i przeszkadza Konflikt w różnym stopniu przyczynia się
optymalnej efektywności.
do efektywności organizacji lub jej szkodzi.
Zadaniem kierownictwa jest pokierowanie
Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób
konfliktu.
prowadzący do optymalnej efektywności
organizacji.
Efektywność organizacji wymaga likwidacji Efektywność organizacji wymaga konfliktu
konfliktu.
4.2
na umiarkowanym poziomie.
Metody rozwiązywania konfliktów
Wybór metod rozwiązywania konfliktu zależy od wielu czynników, między innymi od
postaw uczestników konfliktu. Wyróżnia się postawy: tradycjonalistyczną, behawiorystyczną
oraz interakcyjną. 20 Postawa tradycjonalistyczna wyrasta z przekonania, że konflikt jest zły i
należy go wykluczyć. Postawa behawiorystyczna opiera się na ujęciu konfliktu jako
18
Ibidem, s. 216
Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa, 1996, s. 330
20
Holstein-Beck M., Być albo nie być menedżerem, Warszawa 1997, s. 140
19
13
nieuniknionego elementu życia społecznego i dążeniu do jego rozwiązania. Postawa
interakcyjna wyrasta z przeświadczenia o pozytywnych siłach tkwiących w konflikcie.
Tabela 3. Postawy wobec konfliktów a metody ich rozwiązywania. 21
−
−
−
−
−
Postawy
tradycjonalistyczne
Postawy
behawiorystyczne
użycie siły
tłumienie konfliktów
odwlekanie
unikanie
usuwanie jednostek
odpowiedzialnych za
konflikt
− arbitraż
− szukanie wspólnego
celu
− pokojowa
koegzystencja
− kompromis
− zmiana struktury
organizacyjnej
Postawy
interakcyjne
−
−
−
−
−
−
przetarg
mediacje
negocjacje
zwiększenie zasobów
zmiana postaw aktorów
konfrontacja
argumentów
− trening wrażliwości
− symulacje sytuacyjne
− gry kierownicze
Do tradycyjnych metod zarządzania konfliktem zalicza się najczęściej 22:
1) Ignorowanie – przekonanie, że brak decyzji wywołuje mniejsze zło niż
niespełnienie żądań, stąd całkowite pomijanie milczeniem przedmiotu konfliktu,
2) Odwlekanie – oczekiwanie, że bieg zdarzeń, los lub zmiany w środowisku pracy
rozwiążą konflikt,
3) Pokojowe współistnienie – tłumienie i ukrywanie antagonizmów; strony uwikłane
w konflikt ignorują istnienie konfliktu, podkreślając współdziałanie – współpraca
ta ma jedynie charakter pozorny, wynikający z obowiązku, a nie rzeczywistej
realizacji zamierzonych celów, stąd jej skuteczność jedynie w krótkiej
perspektywie czasowej,
4) Deprecjonowanie – umowne pozbawienie wartości przeciwnika w konflikcie;
umniejszenie przedmiotu sporu,
5) Reorientacja – odwróceniu uwagi od przedmiotu sporu poprzez poszukiwanie
„kozła ofiarnego” odpowiedzialnego rzekomo za przyczyny konfliktu; wskazanie
na wspólnego wroga, co jednoczy strony konfliktu w walce; poszukiwanie
zagrożeń zewnętrznych chociażby w postaci kryzysu – metoda ta ma charakter
tymczasowy, usuwa konflikt jedynie na krótki okres czasu,
21
Ibidem
Chełpa St., Witkowski T., Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami, Warszawa 1999, s.
136-138
22
14
6) Separacja – metoda polegająca na radykalnym oddzieleniu stron konfliktu o
charakterze doraźnym, prowadząca często do konsekwencji w postaci utraty
wartościowych pracowników,
7) Kompromis – osiąganie porozumienia dzięki częściowemu spełnianiu żądań;
każda ze stron rezygnuje częściowo ze swoich celów, aby uniknąć konfliktu, co w
konsekwencji oddala jedynie moment jego wybuchu i ustalania własnych praw,
8) Eskalacja – świadome dążenie jednej ze stron do wzrostu napięcia w konflikcie,
aby przez jego wyższy poziom doprowadzić do zakończenia sporu w sposób
satysfakcjonujący obie strony poprzez rozszerzenie lub zmianę przedmiotu
konfliktu,
9) Walka – każda ze stron konfliktu postrzega drugą jako przeciwnika, którego
należy osłabić i zniszczyć za wszelką cenę.
Tradycyjne style rozwiązywania konfliktów cechuje bardzo niska efektywność. Nie
prowadzą one do trwałego rozwiązania sytuacji konfliktowej, a jedynie do odwlekania lub
zażegnania konfliktu. Czasem przyczyniają się do zaostrzenia konfliktu i eskalacji żądań. Ich
celem jest redukcja i obniżenie napięcia związanego z sytuacją konfliktową. W sytuacjach,
gdzie napięcie emocjonalne stron jest tak silne, że uniemożliwia konstruktywne działanie, te
style mogą okazać się skuteczne. Style te nie usuwają jednak przyczyn konfliktów i dlatego
konflikty mogą się odrodzić.
O wiele doskonalszymi i skuteczniejszymi są metody określane jako nowoczesne
metody zarządzania konfliktem. Nowoczesnymi stylami kierowania konfliktem są:
kierowanie przez stymulowanie konfliktem, kierowanie przez ograniczanie lub tłumienie
konfliktu oraz kierowanie przez rozwiązanie konfliktu. 23
Kierowanie przez stymulowanie konfliktem preferowane jest przez menedżerów w
sytuacji, gdy pracownicy są zbyt mało aktywni. Aby pobudzić pracowników do działania,
wywołuje się sytuację konfliktową poprzez zachęcanie ich do ujawniania nieporozumień.
Można tu wykorzystać następujące techniki:
− wprowadzanie ludzi z zewnątrz, polegające na zatrudnianiu nowych pracowników,
którzy mają za zadanie wprowadzić nowe zasady i procedury postępowania, co może
wywoływać konflikty,
− postępowanie wbrew regułom występującym w przedsiębiorstwie, mające
doprowadzić do wzrostu aktywności pracowników i do pewnych zmian w organizacji,
23
Sikora J. Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Bydgoszcz 1998, s. 141-151
15
− zachęcenie do współzawodnictwa, które przyczynia się do powstawania konfliktów,
ponieważ każdy z nich za wszelką cenę chce osiągnąć zaplanowane cele; technikę tę
stosuje się w celu zwiększenia efektywności pracowników,
− reorganizacja polegająca na zmianie struktury organizacyjnej; powoduje u
pracowników brak poczucia stabilności, przez co wywołuje u nich stres i
niezadowolenie; sytuacja ta prowadzi do powstawania konfliktów, które mogą
podnieść efektywność działania przedsiębiorstwa,
− zmiana na stanowisku kierownika w celu ożywienia działania zespołu
pracowniczego.
Kierowanie przez ograniczenie lub tłumienie konfliktu ma na celu ograniczenie konfliktu
poprzez uspokojenie pracowników biorących udział w sytuacji konfliktowej. Styl ten jest
efektywny, gdy napięcie między stronami jest na tyle silne, że uniemożliwia konstruktywne
działanie. Wśród technik, które pomagają ograniczać lub tłumić konflikt, można wyróżnić:
− ujawnienie wspólnego celu lub wroga – powoduje jednoczenie się pracowników wokół
celu lub wspólnemu wrogowi, co obniża poziom napięcia między nimi,
− wzajemne poznawanie się grupy – doprowadza z czasem do wygaśnięcia konfliktu i
nawiązania przyjaźni,
− dostarczanie pozytywnych informacji o drugiej stronie i podjecie próby stworzenia
przyjaznej atmosfery,
− odwrócenie uwagi od konfliktu i dostarczenie wspólnych doświadczeń we współpracy
pokazując, że strony mogą współpracować.
Kierowanie przez rozwiązywanie konfliktu polega na rozwiązaniu konfliktu za pomocą
negocjacji. Negocjacje umożliwiają skuteczne i zadowalające kierowanie konfliktami. 24 Jest
to proces wykorzystujący różne kanały komunikacji i zmierzający do rozwiązania konfliktu z
udziałem obu stron. Podjęcie negocjacji jest uprawomocnione wtedy, gdy:
− występuje sprzeczność interesów,
− brakuje ustalonego zbioru reguł lub procedur rozstrzygania konfliktu bądź gdy strony
nie respektują istnienia takiego zbioru,
− strony wolą poszukiwać porozumienia niż dążyć do kapitulacji przeciwnika lub do
trwałego zerwania stosunków.
Skuteczność negocjacji zależy od tego, czy strony uważają, że ich interesy są wzajemnie
zależne, od stopnia zaufania między nimi, od ich umiejętności komunikacyjnych, postaw,
24
Stoner J., Freeman E., Gilbert D., Kierowanie, Warszawa 2001, s. 521
16
celów i interesów. Trwałość wyników negocjacji jest warunkiem koniecznym ich
skuteczności.
Technikami pomocniczymi w rozwiązywaniu konfliktów są m.in. 25:
− spotkania w milczeniu – strony konfliktu, przebywając w jednym pomieszczeniu,
muszą ze sobą współpracować bez porozumiewania się werbalnego; metoda stosowna
z dużą skutecznością w sytuacjach konfliktowych wynikających z nieumiejętności
komunikowania się,
− wywiad z osobistością – metoda polegająca na odgrywaniu ról; strony konfliktu
odgrywają role zgodnie z powierzoną instrukcją; strony kolejno odgrywają role
dziennikarza poszukującego i przedstawiającego pozytywne informacje na temat
osoby, z którą przeprowadza wywiad; strony dostrzegają pozytywne cechy partnera,
co często prowadzi do rozwiązania konfliktu,
− plus – minus – interesujące? – technika polegająca na dostrzeżeniu najpierw zalet
przedstawionego rozwiązania, a następnie jego wad i braków. Później należy
zastanowić się, co jest w nim nowego, ciekawego i przydatnego lub dającego się po
odpowiedniej modyfikacji wykorzystać. W ten sposób można skoncentrować się na
danym rozwiązaniu i możliwościach jego wykorzystania,
− wymiana wizerunku – strony konfliktu sporządzają własny wizerunek oraz
wizerunek strony przeciwnej; strony wymieniają między sobą wizerunki i każda z
nich dowiaduje się, jak jest postrzegana przez drugą stronę; powyższa technika ma
skłonić uczestników konfliktu do zmiany ich stosunku do przedmiotu konfliktu,
− postaw się w jego sytuacji – technika wymagająca od uczestnika konfliktu spojrzenia
na sytuację z perspektywy uczestnika drugiej strony konfliktu; technika ta pozwala na
ustalenie, które żądania druga strona konfliktu jest w stanie spełnić, a które nie będą
przez nią zrealizowane.
J. Stoner wyróżnia sześciofazowy proces zarządzania konfliktem26:
1) Dostrzeżenie konfliktu - wczesne rozpoznanie istoty problemu i zapobieżenie
przerodzeniu się konfliktu rzeczowego w emocjonalny,
2) zdefiniowanie konfliktu - ustalenie uczestników konfliktu i znaczenia sytuacji
konfliktowej dla przedsiębiorstwa oraz znalezienie odpowiedzi na pytanie, czy
konflikt dotyczy różnicy interesów, ról czy kompetencji,
25
Wachowiak P., Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Warszawa 2002, s. 163167
26
Stoner J., Freeman E., Gilbert D., Kierowanie, Warszawa 2001, s. 330-333
17
3) ujawnienie konfliktu - w tej fazie kierownictwo firmy oficjalnie informuje, że zna
konflikt, przedstawia swoją ocenę sporu i określa swój punkt widzenia,
4) rozwiązanie konfliktu - zastosowanie odpowiednich metod,
5) kontrola rozwiązania - śledzenie skuteczności wybranego sposobu rozwiązania
konfliktu,
6) konsolidacja
-
tworzenie
warunków
dobrej
współpracy
i
wydobywanie
pozytywnych wartości konfliktu.
Częste występowanie sytuacji konfliktowych w przedsiębiorstwie powoduje, że nie ma
możliwości ich eliminacji i wobec tego trzeba nimi umiejętnie pokierować. Każdy konflikt
tworzy nową sytuację w organizacji, dlatego też należy stosować odpowiednie style i techniki
kierowania konfliktem. Zarządzanie konfliktem należy zatem rozumieć jako jego planowanie,
organizowanie, skuteczne rozwiązywanie i wydobywanie z niego cech pozytywnych, a także
sprawowanie nad nim kontroli w taki sposób, aby nie stał się destrukcyjny. 27
Podsumowanie
Konfliktu nie można postrzegać wyłącznie jako zjawiska negatywnego. Umiejętne
pokierowanie konfliktem powoduje, że można wydobyć z niego także elementy pozytywne.
O funkcjonalności lub dysfunkcjonalności konfliktu decyduje przede wszystkim poziom
konfliktu. Jeżeli jest on umiarkowany, to istnieje większe prawdopodobieństwo, że zostanie
on rozwiązany, pozytywnie wpływając na strony sporu. Sytuacja konfliktowa może zwrócić
uwagę pracowników na wiele problemów występujących w przedsiębiorstwie, co umożliwia
ich rozwiązanie i polepszenie sytuacji. Konflikty mogą ponadto prowadzić do poszukiwania
rozwiązań, tak więc są często instrumentem organizacyjnej innowacji i zmiany.
Sytuacje
konfliktowe
będą
zawsze
towarzyszyć
pracownikom
w
każdym
przedsiębiorstwie. Najprościej jest ich unikać i zapobiegać ich powstawaniu. Nie zawsze
jednak się to kierującym przedsiębiorstwem udaje. Jeśli zatem dojdzie już do sytuacji
konfliktowych, jedynym konstruktywnym rozwiązaniem jest umiejętne pokierowanie
konfliktem. W zarządzaniu konfliktem należy unikać pozornych rozwiązań, ponieważ
niewyjaśnione spory odradzają się z jeszcze większym nasileniem i ich późniejsze
rozwiązanie stanie się niemożliwe. Konflikt odpowiednio wcześnie rozpoznany i rozwiązany
niewątpliwie przyniesie wartość dodaną zespołowi ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie umocnią się więzi międzyludzkie dzięki wzrostowi zaufania, poprawie komunikacji i ogólnej
satysfakcji z pracy. Spory nierozwiązane lub zbyt późno przerwane spowodują tylko
27
Sikora J., Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy. Bydgoszcz 1998, s. 103
18
nagromadzenie negatywnych emocji, zakłócenie przepływu informacji, fizyczne objawy
stresu i ogólny spadek efektywności pracy.
Rolą kierujących przedsiębiorstwem jest, aby reagowali oni odpowiednio szybko i
pomagali pracownikom w znalezieniu porozumienia. Konstruktywne rozwiązanie konfliktu
powinno uwzględniać interesy i potrzeby obu stron. W wyniku zastosowanego rozwiązania
każda ze stron powinna mieć świadomość, że coś zyskała. Jest to ważne zwłaszcza, gdy w
interesie stron leży utrzymanie dobrych stosunków. Jakość wykonywanej pracy w dużym
stopniu zależy od atmosfery w zespole i zaangażowania się poszczególnych osób. Konflikty
mogą ponadto prowadzić do poszukiwania rozwiązań, tak więc są często instrumentem
organizacyjnej innowacji i zmiany.
Bibliografia
1) Bieniok H. i in. 1997, Metody sprawnego zarządzania, Warszawa 1997
2) Chełpa St., Witkowski T., Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze
sporami, Warszawa 1999
3) Fritchie R., Leary M., Konflikty w przedsiębiorstwie, Warszawa, 1999
4) Grzesiuk L., Doroszewicz K., Stojanowska E., Umiejętności menedżera. Psychologia
stosowana dla menedżerów, Warszawa 2001
5) Holstein-Beck M., Być albo nie być menedżerem, Warszawa 1997
6) Kuc B. R., Zarządzanie doskonałe, Warszawa1999
7) Robbins S. P. (1998), Zachowanie w organizacji, Warszawa, 1998
8) Rummel-Syska Z., Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne, Warszawa 1990
9) Sikora J., Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Bydgoszcz 1998
10) Słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa1980
11) Stoner J., Freeman E., Gilbert D., Kierowanie, Warszawa 2001
12) Stoner J., Ch.Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992
13) Wachowiak P, Profesjonalny menedżer, umiejętność pełnienia ról kierowniczych,
Warszawa 2002
14) Webber A., Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1990
15) Więcek-Janka E., Zmiany i konflikty w organizacji, Poznań 2006
16) Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, Warszawa 1981
19