Trabajo de Investigación
ANDAHUASI
CURSO
: Planeamiento y Control de la Producción
SECCIÓN
: S-001
PROFESOR : Vergiu Canto, Jorge Luis
Grupo
:5
INTEGRANTES:
Almanza Chara, Pedro Alexander (17200225)
Cordova Serna, Robert Crist (17200396)
Galindo Alva, Paulo Cesar (14101131)
Paredes Solano, Angela Karin (17200729)
LIMA - PERÚ
2021
1
ÍNDICE
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES DE LA EMPRESA ......................................................................6
1.1 Breve historia a la empresa ............................................................................................................ 6
1.2 Macro Localización............................................................................................................................. 7
1.3 Rubro o giro a la que pertenece .................................................................................................. 11
1.4 Breve descripción del negocio ..................................................................................................... 11
1.5 Estructura Organizativa ................................................................................................................. 12
1.5.1 Organigrama ................................................................................................................................................................. 12
1.5.2 Cuadro de Puestos por Áreas y Remuneraciones (CAP) ..................................................................... 16
1.6 Productos que ofrece ...................................................................................................................... 18
1.6.1 Descripción de productos principales .......................................................................................................... 18
1.6.2 Análisis de ventas por producto ....................................................................................................................... 20
1.7 Mercados y segmentos a los que se dirige ............................................................................... 22
2.1 Misión / Visión y estrategias actuales ....................................................................................... 23
2.2 Análisis Estratégico.......................................................................................................................... 26
2.2.1 Matrzi EFI ....................................................................................................................................................................... 27
2.2.2 Matriz EFE ...................................................................................................................................................................... 28
2.2.3 Matriz MixMax ........................................................................................................................................................... 30
2.2.4 Foda cruzado ................................................................................................................................................................ 31
2.2.5 Matriz Estrátegica ..................................................................................................................................................... 33
2.3 Proponer estrategias corporativas ............................................................................................ 33
CAPÍTULO 3: ESTRATEGIAS DE OPERACIONES ...................................................................... 34
3.1 Evaluación General de Operaciones (último año) ................................................................ 34
3.1.1. Objetivos ........................................................................................................................................................................ 34
3.1.2. Metas ................................................................................................................................................................................ 34
3.2 Estrategias de Operaciones........................................................................................................... 35
3.2.1Análisis de la estrategia de operación ............................................................................................................ 35
3.2.1 Estrategia operaciones escogida ...................................................................................................................... 37
3.3 Relación Estratégica de Operaciones ........................................................................................ 38
3.3.1 Con el ciclo de vida de los productos ............................................................................................................. 38
3.3.2 Con las estrategias funcional .............................................................................................................................. 40
CAPITULO 4: ANÁLISIS DE LA DEMANDA ................................................................................. 42
4.1 Proceso de Ventas............................................................................................................................. 42
4.1.1 Descripción de proceso de Ventas ................................................................................................................... 42
4.1.2 Flujograma del proceso ......................................................................................................................................... 43
4.2 Análisis de la Ventas ........................................................................................................................ 45
4.2.1 Modelos de Pronósticos aplicados .................................................................................................................. 46
4.2.2 Medición de Errores de los modelos .............................................................................................................. 46
4.2.3 Selección de modelo de pronósticos .............................................................................................................. 54
2
4.3 Pronóstico de ventas con método escogido ............................................................................ 56
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DE PROCESOS ...................................................................................... 57
5.1 Mapa de Procesos ............................................................................................................................. 57
5.1.1 Procesos estratégicos .............................................................................................................................................. 57
5.1.2 Procesos operativos ................................................................................................................................................. 58
5.1.3 Procesos apoyo ........................................................................................................................................................... 59
5.2 Procesos Productivos ...................................................................................................................... 61
5.2.1 Ubicación del Matriz Producto – Proceso .................................................................................................... 61
5.2.2 Distribución de Planta ............................................................................................................................................ 63
5.3. Descripción de Procesos Productivos ...................................................................................... 64
5.3.1 Flujograma Ventas .................................................................................................................................................... 64
5.3.2 Flujograma de Producción ................................................................................................................................... 69
5.3.3 Flujograma Despacho .............................................................................................................................................. 70
5.3.2 Diagrama de análisis de procesos (DAP) ..................................................................................................... 71
CAPÍTULO 6: ANÁLISIS DE CAPACIDAD .................................................................................... 74
6.1 Evaluación de la capacidad ........................................................................................................... 74
6.1.1 Capacidad Total .......................................................................................................................................................... 76
6.1.2 Capacidad Parcial ...................................................................................................................................................... 79
6.1.3 Análisis de resultados ............................................................................................................................................. 82
6.2 Análisis del Flujo de producción (VSM) .................................................................................... 83
6.2.1 VSM del Proceso de operación ........................................................................................................................... 84
6.2.2 Análisis de los resultados ........................................................................................................................................ 1
6.3 Alternativa de mejora de capacidad ...................................................................................................................... 1
6.3.1 Descripción alternativa ............................................................................................................................................ 1
6.3.2 Resultados de evaluación de alternativa ........................................................................................................ 1
BIBLIOGRÁFÍA ....................................................................................................................................2
ANEXOS .................................................................................................................................................3
3
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Ubicación satelital de la empresa "Andahuasi S.A.A año 2020" ................................................................ 7
Ilustración 2 Producción de azúcar por departamento y empresa según mes, Enero - Diciembre 2018.............. 8
Ilustración 3:Nivel de educación de la población masculina de 25 y más años de edad según departamento
2008-2018 ................................................................................................................................................................................................... 9
Ilustración 4: Mapa de Parques industriales en Lima ............................................................................................................. 10
Ilustración 5: Ventas Netas de la 2007-2008 de la Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A .............................................. 20
Ilustración 6: Variación de las Ventas Netas 2008-2007 de la Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A ....................... 21
Ilustración 7: Proporcion a nivel mundial de los clientes de E.A.A. ANDAHUASI S.A.A .............................................. 25
Ilustración 8: Serie Temporal de la producción de la caña de azúcar (Tendencia) .................................................... 39
Ilustración 9: Diagrama de Procesos de la Panela .................................................................................................................... 43
Ilustración 10: Mapa de procesos .................................................................................................................................................... 57
Ilustración 11: Tipos de Procesos de Producción....................................................................................................................... 61
Ilustración 12: Mapa Producto - Proceso ..................................................................................................................................... 62
Ilustración 13: Distribución de la planta ...................................................................................................................................... 63
Ilustración 14: Flujograma de Ventas ............................................................................................................................................ 64
Ilustración 15: Flujograma de Gestión de Compras - Cotización ........................................................................................ 65
Ilustración 16: Flujograma de Gestión de Compras - compras ............................................................................................ 66
Ilustración 17: Gestión de Almecenes - Disposición de Almacén ......................................................................................... 67
Ilustración 18: Gestión de Almecenes – Preparación de Pedidos ........................................................................................ 68
Ilustración 19: Gestión de Almecenes – Proceso de despacho .............................................................................................. 68
Ilustración 20: Gestión de Almecenes – Proceso de Facturación ......................................................................................... 69
Ilustración 21: Flujograma de Producción .................................................................................................................................. 70
Ilustración 22: Flujograma de Despacho ...................................................................................................................................... 71
Ilustración 23: DAP de Panela ........................................................................................................................................................... 72
Ilustración 24: DAP de Leche ............................................................................................................................................................. 73
Ilustración 25: DAP de Leche Yogourt de durazno ................................................................................................................... 74
ÍNDICE DE GRÁFICAS:
Gráfica 1: Organigrama de Empresa Agraria Azucarera Andahuasi S.A.A .................................................................... 13
Gráfica 2: Proporción de trabajadores en planilla de la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi S.A.A ............ 16
Gráfica 3: Proporción de trabajadores según genero de Lives ............................................................................................. 17
Gráfica 4: Remuneraciones de los colaboradores...................................................................................................................... 17
Gráfica 5: Ventas por producto de año 2006 - 2008 de la Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A ................................ 21
Gráfica 6: Cantidad por producto del año 2006 -2008 Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A ...................................... 22
Gráfica 7: Porcentaje de clientes de E.A.A. Andahuasi S.A.A.................................................................................................. 23
Gráfica 8: Ubicación en la tabla Mix Max de la empresa ........................................................................................................ 31
Gráfica 9: Resumen de prioridades competitivas ...................................................................................................................... 37
Gráfica 10: Estrategia de operaciones de la empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A ........................................................... 37
Gráfica 11: Factores de la empresa Andahuasi .......................................................................................................................... 39
Gráfica 12: Ciclo de vida del producto de la empresa Andahuasi S.A.A ............................................................................ 40
Gráfica 13: Flujo de Procesos de Órdenes de trabajo ............................................................................................................... 44
Gráfica 14: Promedio real VS el promedio móvil (n=3) .......................................................................................................... 47
Gráfica 15: Promedio real VS el promedio móvil (n=4) .......................................................................................................... 47
Gráfica 16: Promedio móvil ponderado con periodos de n=3, n=4 y n=5 ......................................................................... 48
Gráfica 17: Suavización exponencial simple con constante de suavización 0.01 ......................................................... 49
Gráfica 18: Suavización exponencial simple con constante de suavización propuesta 0.6 ...................................... 50
4
Gráfica 19: Suavizamiento exponencial con tendencia de ajuste alfa (0.5) y beta (0.5) ........................................... 51
Gráfica 20: Suavización de estacionalidad .................................................................................................................................. 52
Gráfica 21: Regresión lineal de la producción mensual de puertas principales ............... Ошибка! Закладка не
определена.
ÍNDICE DE TABLAS:
Tabla 1: Tipos de Producto ................................................................................................................................................................. 18
Tabla 2: Matriz EFI de la Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A ................................................................................................ 27
Tabla 3: Matriz EFE de la Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A .............................................................................................. 30
Tabla 4: Matriz FODA de la Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A ........................................................................................... 32
Tabla 5: Tabla de ponderación de prioridades competitivas ............................................................................................... 36
Tabla 6: Producción mensual de Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A ................................................................................. 46
Tabla 7. Valores del Modelo Estacional ......................................................................................................................................... 53
Tabla 8: Multiplicativo ......................................................................................................................................................................... 53
Tabla 9: Demandas pronosticadas de azúcar ............................................................................................................................. 76
Tabla 10: Datos para la capacidad total de la empresa por proceso ................................................................................ 77
Tabla 11: Tiempos estándares trabajados por proceso y por producto ........................................................................... 78
Tabla 12: Formulas de producción utilizados para el cálculo de las capacidades ...................................................... 78
Tabla 13: Cálculos de la capacidad teórica, capacidad efectiva y capacidad real ....................................................... 79
Tabla 14: Capacidades parciales por procesos de la empresa Andahuasi....................................................................... 80
Tabla 15: Tasa de utilización y de eficiencia para la azúcar Rubia ................................................................................... 81
Tabla 16: Tasa de utilización y de eficiencia para la azúcar blanca ................................................................................. 81
Tabla 17: Tasa de utilización y de eficiencia para la azúcar glas ...................................................................................... 82
Tabla 18: Cálculo de Tack Time ....................................................................................................................................................... 85
Tabla 19: Resultados de la mejora del VCM ....................................................... Ошибка! Закладка не определена.
ÍNDICE DE ANEXO:
Anexo 1: Determinación de la matriz EFI ....................................................................................................................................... 3
Anexo 2: Determinación de la matriz EFE...................................................................................................................................... 5
Anexo 3: Matriz Estratégica ................................................................................................................................................................. 7
Anexo 4: Preguntas sobre Prioridades Competitivas ................................................................................................................. 8
Anexo 5: : Ventas trimestrales ........................................................................................................................................................... 11
Anexo 6: Modelo Pronóstico de Suavizamiento de α=0.01 y α=0.6 ..................................................................................... 12
Anexo 7: Pronóstico del Modelo de Regresión Lineal ............................................................................................................... 14
Anexo 8: Calculo de porcentajes de errores, precisión, MAD, MAPE, MSE para el modelo de regresión lineal . 15
Anexo 9: Cuadro de especificaciónes de tiempos de cada productos por proceso .......................................................... 1
5
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Breve historia a la empresa
La Empresa Agraria Azucarera Andahuasi S.A.A. Se ubica en el valle Huaura
– Sayán, en la provincia de Huacho, a 190 Km. de Lima. Su nombre proviene del
vocablo yunga "AMAHUASHA" que significa "NO IR MÁS ALLÁ", esto
posiblemente por la ausencia de un puente sobre el río que en épocas de venida hacía
peligroso acercarse a la zona.
Antiguamente, Andahuasi fue una Hacienda que con el tiempo pasó por varios
copropietarios en conjunto con el Convento de San Agustin hasta que en 1900 el inglés
Edgar Fraser Luckie le compra al convento su parte de la hacienda Andahuasi y se
convierte en el único propietario. En 1923, esta persona crea Andahuasi State Company
Limited, que luego pasó a manos de Tomás Díez Hidalgo y de su hijo Tomás
Diez.Hidalgo Fraser Luckie, quienes administraron la compañía hasta que llegó la
llamada Reforma Agraria que dio paso a la Cooperativa Agraria de Producción
Andahuasi Limitada Número 41.
El gran parte de lo que actualmente es Andahuasi es gracias a aquellas personas
quienes asumieron el reto de administrar sus propias tierras finalizada la Reforma
Agraria, conformando la Cooperativa Agraria de Producción Andahuasi Limitada
Número 41, para luego constituir lo que ahora conocemos como la empresa Agraria
Azucarera Andahuasi S.A.A.
En la actualidad Andahuasi cuenta con una moderna Planta Industrial con una
capacidad de molienda de aprox. 2000T.C.D.Además tienen 6,000 hectáreas de tierra
productiva propia y 3,000 hectáreas adicionales (de sus asociados agricultores) de la
mejor calidad, con un clima excepcionalmente bueno para la agricultura, sol y agua
todo el año (río Huaura) y el rendimiento de caña de azúcar es de 160 T M por hectárea;
Andahuasi actualmente es considerada la segunda más grande y moderna del Perú y es
considerada una de las mejores del mundo.
ANDAHUASI es especial, porque fue la única azucarera que no pasó a poder
de grupos económicos y ha venido compitiendo contra estos poderosos grupos, con una
6
gran capacidad de producción que podría fácilmente duplicarse con tecnología de
punta.
1.2 Macro Localización
La Empresa Agraria Azucarera Andahuasi S.A.A. Se ubica en el Valle Huaura
– Sayán, en la provincia de Huacho, a 190 Km. de Lima, distancia que marca una
ventaja competitiva que supera a todas las azucareras del Perú. Tiene
aproximadamente 6,000 hectáreas de tierra productiva propia y 3,000 hectáreas
adicionales (de sus asociados agricultores) de la mejor calidad, con un clima
excepcionalmente bueno para la agricultura, sol y agua todo el año (río Huaura) y el
rendimiento de caña de azúcar es de 160 T M por hectárea; el mejor del Perú y uno de
los mejores del mundo.A continuación, se muestra la ubicación de la empresa
Andahuasi
Ilustración 1: Ubicación satelital de la empresa "Andahuasi S.A.A año 2020"
Fuente: Google Maps
Para el análisis de la ubicación de la Empresa Andahuasi se consideró los siguientes factores:
A) Disponibilidad de materia prima
7
Las regiones donde se encuentra la mayor cantidad de producción de caña de azúcar.
Ilustración 2 Producción de azúcar por departamento y empresa según mes, Enero - Diciembre 2018
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
A partir del cuadro, es importante mencionar que la producción de caña de
azúcar en los departamentos de La Libertad y Lambayeque representa casi el 80% de
la producción nacional.
La mayor parte de la producción de caña de azúcar se destina a la industria
azucarera.
B) Disponibilidad de mano de obra
La planta debe contar con mano de obra especializada, es por eso que es
indispensable que los trabajadores cuenten con educación secundaria completa y
estudios técnicos básicos, en el cuadro siguiente se muestra el porcentaje de
hombres por regiones que tienen estudios superiores técnicos y profesionales, esta
data ayudará a Andahuasi a escoger el lugar óptimo donde ubicar su planta y
conseguir trabajadores especializados en la producción de azúcar.
Ilustración 3: Nivel de educación de la población masculina de 25 y más años de edad según
departamento 2008-2018
8
Ilustración 3:Nivel de educación de la población masculina de 25 y más años de edad según departamento 2008-2018
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
C) Infraestructura
Para obtener una ubicación óptima se consideró que el terreno a adquirir
cumpla ciertos requisitos que nos faciliten antes y durante las operaciones, en el caso
de la empresa Andahuasi está ubicada en el valle de Huaura, a lado del río Huaura , lo
cual hace que exista una tierra productiva para el sembrío de caña de azucar , ademas
este lugar presenta un clima extraordinario para la agricultura.
Otra opción es encontrar una locación que pertenezca a un parque industrial
pues estos aportan infraestructura, seguridad, competitividad productiva y permiten
articular economías de red y de escala. La mayoría de estos parques están ubicados en
las provincias de Cajamarca, Moquegua, Ayacucho, Junín, Piura, Tumbes, Lima y
Callao.
Ilustración 4: Mapa de Parques industriales en Lima
9
Ilustración 4: Mapa de Parques industriales en Lima
Fuente: Revista de la Universidad ESAN 2008
D) Ubicación geográfica de los Mercados Objetivos
Los mercados objetivos de Andahuasi S.A.A se encuentra dividido en 3
mercados diferentes

Mercado Nacional : Es la principal responsabilidad de Andahuasi S.A.A , de
abastecer el mercado nacional y es hasta que teóricamente este cubierto
(inventario vs consumo estimado), no se atienden los otros mercados, aquí se
encuentran las familias peruanos que consumen azúcar , los supermercados y otras
industrias que necesitan el azúcar como por ejemplo empresas dedicadas al rubro
de galletas , caramelos , etc.

Mercado de cuota USA : El gobierno de USA con el propósito de regular los
precios en su país, compra azúcar a precios preferenciales a los países en vías de
desarrollo como lo es Perú y quien vende dicho azúcar es la empresa Andahuasi.

Mercado de Excedente : Se refiere una vez satisfecho los mercados anteriores,
los excedentes son vendidos al mercado mundial, mismo que es un mercado de
10
excedentes y cuyos precios generalmente andan por debajo de los mercados
internos.
Como grupo llegamos a la conclusión de que la empresa podría utilizar el método de
centro de gravedad para poder hacer el análisis más a detalle si la empresa esta bien
localizada. Tomando en cuenta sus los recursos que se necesitan para sus productos
asi seguir ofreciendo a sus clientes productos de calidad.
1.3 Rubro o giro a la que pertenece
Industria Agropecuaria y Manufacturera: La empresa Andahuasi actualmente
se dedica al cultivo de la caña y la elaboración del azúcar y otros derivados de ella.
Para lo cual cuentan con una planta procesadora de última tecnología que tiene una
capacidad máxima de molienda de 2000 TDC, y se proyecta de aquí a un año terminar
con 2300 TDC utilizando su al 100% su capacidad de Molienda.
1. Situación del sector Azucarero del Perú:
El Perú historicamente fue uno de lso principales y exportadores mundioales
de azúcar, con niveles de excelencia en la producción azcarera. Sin embargo, esta
situación se revirtió dramáticamente luego de la implementación de la Reforma
Agraria a partir de los primeros años de la década de lso 70, que trajo como
consecuencia deficiente administración, escasa inversión, atraso tecnológico y otros
problemas, que convirtieron al Perú en un país importador de azúcar.
2. Importancia Económica y Social de la Actividad Azuacrera
El sector azucarero en el Perú una gran incidencia económica y social en los
valles y puebles de la costa que dependen casi exclusivamente de la producción
azucarera. Se ha determinado que 492 064 peruanos dependen directa e
indirectamente de la actividad azucarera en el Perú.
1.4 Breve descripción del negocio
11
En la actualidad, la Empresa Agraria Andahuasi, se dedica al cultivo y
procesamiento de la caña de azúcar, a efectos de producir y comercializar azúcar
rubia, azúcar blanca, alcohol, melaza, bagazo y otros derivados. También ha
incursionado en la fruticultura y la ganadería lechera, constituyéndose estas
actividades en fuentes de ingresos complementarios a la principal y tradicional, que
viene a ser la producción y comercialización de azúcar y sus derivados.
El mejoramiento y mantenimeinto de sus índices de fabricación en los últimos
años ha dependido del pensamiento innovador de sus Directivos y a su staff de
profesionales que orientan su producción a la competittividad y al desarrollo del
Agro-Peruano.
Corporación Andahuasi es uan empres Capitales Peruanos,actualmente es la
única empresa azucarera que se mantiene en poder de sus trabajadores, desde la
reforma agraria llevada a cabo por el General Juan Velazco Alvarado en 1969.Como
una muestra del crecimiento que hemos tenido en más de tres décadas de constante
trabajo, nuestra Organización actualmente esta constituida por tres empresas: E.A.A.
ANDAHUASI SA.A.A, E. INDUSTRIAL ANDAHUASI Y E.A. ANDAHUASI –
MANCO CÁPAC.
1.5 Estructura Organizativa
1.5.1 Organigrama
12
Gráfica 1: Organigrama de Empresa Agraria Azucarera Andahuasi S.A.A
Fuente: Elaboración propia
El tipo de organigrama es Mixto fusiona el organigrama horizontal y el vertical.
Parte de un área principal que actúa como líder y se despliega de arriba hacia abajo con
las diferentes áreas. De forma horizontal se despliegan los departamentos que componen
cada área.
Este tipo de organigrama es común en organizaciones de gran tamaño, con
elevado número de empleados y divisiones.
Directorio: Forma alianzas estratégicas en beneficio de Andahuasi para mantenerse y ser
más competitivo en el mercado. Está conformada por 6 personas de las cuáles una el
presidente del directorio (Eduardo Jesús Núñez Cámara), otro es el vicepresidente (Greco
Vladimir Augusto Quiroz Diaz) y los demás son los directores (Manuel Bustamante
Olivares, Hernán Jesús Garrido Lecca Montañez, Wilder Ruiz Loaysa y David Aníbal
Jiménez Sardón).
13
Gerencia General: Toma las decisiones en la empresa y también aprueba las actividades
que se presentan. La Gerencia General está a cargo de Greco Vladimir Augusto Quiroz
Diaz. Sus funciones son planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar,
calcular y conducir el trabajo de la empresa Andahuasi, además de contratar al personal
adecuado, efectuando esto durante la jornada de trabajo.
Gerencia Legal: Coordinar, dirigir, organizar y controlar las actividades de índole legal,
que se generen en la Gerencia de Asuntos Legales de la empresa.
Brindar asesoría legal a todas las áreas de la empresa a nivel nacional que lo soliciten.
Aplicar en las actividades de índole legal las disposiciones contenidas en: leyes,
reglamentos, tratados, acuerdos y resoluciones de la Junta Directiva.
Preparar, analizar, y documentar los puntos sometidos a conocimiento de la Junta
Directiva para su aprobación.
Representar a la empresa en asuntos administrativos y judiciales conforme a las
disposiciones legales emanadas por la Gerencia General.
Proteger legalmente los bienes patrimoniales e intereses económicos de la empresa en el
ámbito nacional e internacional.
Mantener buenas relaciones obrero- patronales mediante la aplicación de
leyes, reglamentos y normas internos y demás leyes laborales vigentes.
Gerencia de Campo: Solicita, gestiona y rige las actividades que hay para la producción
de azúcar. Además, está en constante seguimiento para que el material sea de calidad.
Responder por la Administración de los recursos, costos de producción y operativos de
campo requeridos para cumplir las metas de producción de caña y sacarosa por hectárea,
garantizando la disponibilidad y suministro de materia prima; y cumpliendo con las
políticas ambientales y de calidad definidas por la Compañía
Gerencia RR. HH:
 Tiene como función de que todos los colaboradores o empleados estén debidamente
uniformados dependiendo en el área que se desempeñan.

Elaborar las diferentes políticas de personal para que el personal humano de la
organización sea el adecuado.

Diseñar las políticas que deben seguirse para el reclutamiento, selección, formación,
desarrollo del personal.
14

Supervisar la administración de personal dentro de la empresa

Coordinar las actividades dentro de la empresa para motivar las relaciones laborales.

Mantener los empleados a la vanguardia de las tecnologías que utilizan en sus
diferentes áreas.

Llevar las nóminas de empleados para que estos tengan sus beneficios a la fecha
indicada, entre esos beneficios se encuentran: vacaciones, bonificaciones, regalías,
licencias, etc.

Asegurar que los empleados tengan la seguridad apropiada para cumplir con sus
obligaciones y funciones.
Gerencia Serv.Agrícolas:
 La contratación, formación/instrucción y supervisión de los trabajadores agrícolas.

Asegurar que los trabajos avancen satisfactoriamente.

Garantizar el cumplimiento de las normativas gubernamentales y de las normas de
salud y seguridad.

Mantener un conocimiento actualizado de las plagas y enfermedades.

Garantizar la rentabilidad de la explotación y el cumplimiento de los objetivos
financieros previstos.

Organizar el mantenimiento y la reparación de las propiedades, equipos y maquinaria
de la explotación agrícola.
Gerencia Adm. y finanzas: Tiene como función planificar, organizar, dirigir y controlar
la Gestión de los Recursos Humanos, Logísticos, Contables, Activos Fijos y de Finanzas;
y brindar apoyo administrativo que requiera la empresa.
Gerencia Planta: Responsable de todas las actividades relacionadas con el proceso
productivo (fabricación, calidad, mantenimiento, logística, compras), de acuerdo con las
directrices generales marcadas por gerencia. Dirige, controla y apoya a la estructura
humana y técnica implicada en el proceso de fabricación. Además, dirige y controla las
mejoras de organización de los procesos productivos según las normativas de calidad,
medio ambiente y prevención de riesgos laborales. Este perfil depende del director de
producción o industrial.
15
Gerencia de Proyectos: tiene como función definir los objetivos del proyecto: que sean
claros y alcanzables según las capacidades de la empresa. Alinear el proyecto con la
estrategia empresarial / institucional. Manejar los recursos físicos, financieros, humanos y
su asignación a las tareas.
1.5.2 Cuadro de Puestos por Áreas y Remuneraciones (CAP)
Estructura Orgánica:
Empresa Agraria Azucarera Andahuasi S.A.A brinda trabajo digno a 1
232 colaboradores, de los cuales 82 son empleados y 1 150 son obreros. En
total se tiene un 64% de hombres y 36% de mujeres en toda la planta. En la
empresa se brinda capacitaciones a las personas que sobresalen por su actitud y
liderazgo para que puedan acceder a puestos de mayor responsabilidad tanto en
instituciones privadas como los cursos dados por el Senati.
El rol de gerencia general es ejecutado por Eduardo Nuñez, pero las decisiones
estratégicas se toman en conjunto, y es responsable de la vicepresidencia Greco
Quiroz.
Gráfica 2: Proporción de trabajadores en planilla de la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi S.A.A
Fuente: Elaboración propia
16
Gráfica 3: Proporción de trabajadores según genero de Lives
Fuente: Elaboración propia
Remuneraciones:
Julián Pérez Porto, (2014) considera que cuando una persona realiza
un trabajo profesional o cumple con una determinada tarea en una empresa,
espera recibir un pago por su esfuerzo. Dicha recompensa o retribución se
conoce como remuneración, un concepto que deriva del vocablo latino
remunerativo.
Gráfica 4: Remuneraciones de los colaboradores
Fuente: Elaboración propia
17
A lo largo de los años la empresa a tenido reajustes en cuanto a su
remuneraciones ya que inciden significativamente en el rendimiento laboral.
Además las horas extras también muestras una grado de significancia entre los
colaboradores. Sin embargo no solo se cuenta con horas extras remunerada, sino
también con capacitaciones y especialización para que puedan incrementar sus
remuneraciones.
El gerente de la empresa fomenta permanentemente la salud ocupacional
entre sus trabajadores para evitar los diversos accidentes ocasionados por ellos
mismos y de esta manera se mejora el rendimiento laboral y el clima
organizacional y la rentabilidad económica económica financiera de la empresa.
1.6 Productos que ofrece
1.6.1 Descripción de productos principales
Tabla 1: Tipos de Producto
AZÚCAR
Producto proveniente de una de las más
ricas tierras y mejor clima para la
agricultura del norte chico del Perú. Una
cuchara de azúcar “ANDAHUASI”
equivale a dos cucharadas de otras.
18
ALCOHOL
Producimos el alcohol de mayor calidad
del mercado, hecho con insumos de
primero calidad en un ambiente
adecuado para producción de alimentos
LECHE
Leche pura directamente desde nuestro
establo “El Porvenir”. Lácteo rico en
vitaminas del grupo B, vitaminas A y D,
es el alimento más completo para el ser
humano y Andahuasi lo produce.
YOGURT
Elaborado con leche pura de nuestro
establo “El porvenir” utilizado frutas de
estación y probióticos naturales sin
preservantes haciéndolo saludable para
el consumo humano.
TILAPIA
Pez criado en nuestra piscigranja con
agua pura del subsuelo en un alimento
especial, contribuye a reducir el
colesterol en las arterias, previene
anemia y ayuda a mantener un peso
saludable.
19
PALTA
Proviene de nuestros sembríos del anexo
“San Jerónimo”. Fruto de gran valor
nutritivo, beneficioso para el corazón,
contiene fibra, contribuye al buen
funcionamiento del cuerpo. Contamos
con dos variedades: Palta HASS y palta
fuerte.
Fuente: Elaboración propia
1.6.2 Análisis de ventas por producto
El último reporte de la empresa a la BVL (Bolsa de Valores de
Lima) fue en el año 2018. Por ello, sólo existe información financiera
fiable anterior al año 2019. Entonces, en este trabajo compararemos las
ventas realizadas en el año 2017 y 2018 obtenida de la BVL.
Ilustración 5: Ventas Netas de la 2017-2018 de la Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A
VENTAS NETAS
PRODUCTOS
UNIDADES
AZUCAR
BOLSAS
ALCOHOLES
LITROS
BAGAZO
TONELADAS
MELAZA
TONELADAS
LECHE FRESCA
LITROS
OTROS
TOTAL
2018
Cantidad
Total S/.
1,348,628.00 63,619,556.00
4,176,849.00
6,420,230.00
30,590.00
3,767,848.00
4,095.00
1,210,789.00
1,811,124.00
1,963,922.00
1,373,364.00
78,355,709.00
2017
VARIACIÓN
Cantidad
Total S/.
Total S/.
1,379,828.00 78,941,075.00 - 15,321,519.00
3,540,792.00
4,849,749.00
1,570,481.00
22,371.00
2,197,329.00
1,570,519.00
4,096.00
1,148,159.00
62,630.00
1,509,172.00
1,474,598.00
489,324.00
7,551,665.00 - 6,178,301.00
96,162,575.00 - 17,806,866.00
Fuente: Memoria Anual 2018 Agraria Andahuasi S.A.A (BVL)
Las ventas del año 2018 disminuyeron con respecto a las del
2017. Estas variaciones son debido a la baja de los precios del azúcar
que es producto que genera más ventas en la empresa Agraria Azucarera
Andahuasi SAA. En el año 2018, el precio de venta promedio fue de S/.
47.17 por una bolsa de 50 Kg, pero el año anterior fue S/. 57.21.
20
Entonces, hubo una reducción de 17.5 % en el precio de venta por bolsa
de 50 Kg. Esta es la principal causa de la reducción en los ingresos.
El siguiente cuadro que presentamos muestra las variaciones en
volumen (cantidad) y precio de venta en los productos de 2017 y 2018.
Ilustración 6: Variación de las Ventas Netas 2018-2017 de la Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A
VARIACIÓN DE LAS VENTAS NETAS 2018 - 2017
Por cantidad S/.
Aumento
PRODUCTOS
(Disminución)
AZUCAR
- 1,471,814.00
ALCOHOL
977,682.00
BAGAZO
352.00
MELAZA
1,012,384.00
LECHE FRESCA
327,427.00
PRINCIPALES PRODUCTOS
845,326.00
EXPORTACION Y OTROS NETO VARIACIÓN VENTAS
Por precio S/.
Total S/.
Aumento
Aumento
(Disminución) (Disminución)
- 13,849,705.00 - 15,321,519.00
592,799.00
1,570,481.00
62,982.00
62,630.00
558,135.00
1,570,519.00
161,897.00
489,324.00
- 12,473,891.00 - 11,628,565.00
- 6,178,301.00
- 29,435,431.00
Fuente: Memoria Anual 2018 Agraria Andahuasi S.A.A (BVL)
La cantidad entre parasteis significa reducciones y las que no
son aumentos.
ventas
Gráfica 5: Ventas por producto de año 2017 - 2018 de la Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A
producto
Fuente: Elaboración propia
21
Gráfica 6: Cantidad por producto del año 2017 -2018 Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A
Fuente: Elaboración propia
1.7 Mercados y segmentos a los que se dirige
Actualmente los mercados principales de E.A.A. Andahuasi S.A.A. En lo
referente a la comercialización de bolsas de azúcar son empresas relacionadas a la
producción de golosinas, supermercados, comerciantes aledaños a su planta de
producción y, por la calidad de su producto, desde hace ya unos años exportan su
azúcar a otros países alrededor del mundo. Sin embargo, la empresa E.A.A.
Andahuasi S.A.A., durante todos sus años en el mercado peruano, ha desarrollado la
capacidad de poder producir otros tipos de productos como son la leche, yogurt,
queso, alcohol, palta y tilapia garantizando en ellos calidad en todos los sentidos;
estos productos se comercializan en supermercados, así como también se venden a
comerciantes para su próxima comercialización. Entre sus clientes se encuentran los
siguientes:
22
Gráfica 7: Porcentaje de clientes de E.A.A. Andahuasi S.A.A
Fuente: Elaboración propia
CAPÍTULO 2: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
2.1 Misión / Visión y estrategias actuales
•
Misión:
23
“Producir azúcar, sus derivados, así como sus productos
agropecuarios e industriales, con estándares de calidad cada vez
más altos, para satisfacer a los consumidores, sobre la base de la
modernización de los equipos, innovación, tecnología y el
mejoramiento continuo de los recursos. Todo elaborado al menor
costo posible obteniendo un adecuado posicionamiento en el
mercado.”
En el análisis de esta misión podemos destacar que no toma en
consideración diversos componentes en el momento de declarar una
misión. En primer lugar, solo escifica la elaboración de azucar pero no
especifica los otros tipos de producto que ofrece a sus clientes, ya que
solo indica que pertenece a la industria agropecuaria e industriales.
Por consiguiente, no indican a qué tipos de clientes están
dirigidos sus productos. Un aspecto claro que toman en cuenta es la
tecnología e innovación con el que laboran en la fabricación de sus
productos.
•
Visión:
“Ser la empresa líder en la actividad azucarera en general y
en las unidades de negocio de diversificación agrícola e industrial a
través de la excelencia de sus procesos de producción y de dirección,
que le permita competir exitosamente en el mercado global,
preferida por el consumidor por su calidad competitiva a nivel
mundial.”
En esta visión destaca el factor clave en la elaboración de esta,
indicar el tipo de negocio en el que la empresa participa. Sin embargo,
no indica el tiempo determinado para lograr las metas propuestas. La
preocupación por ser un producto de calidad, lo cual hace que la visión
se vea de una forma inspiradora y clara de entender, priorizando al
cliente.
•
Estrategias Actuales:
24
1. Estrategias Genéricas o competitivas de enfoque:
La empresa E.A.A Andahuasi S.A.A siempre ha buscado
resaltar en el mercado por brindar productos de calidad
asegurándose de que estos cumplan con los más altos estándares
de sabor, durabilidad y que de la mano de una correcta
organización industrial, calidad productiva y ética laboral,
logren posicionar a la empresa a la altura de las exigencias del
mercado nacional e internacional. Cada pedido realizado es
siempre atendido con mucha responsabilidad y calendarizado
según métodos de cronograma (como diagramas de actividades
DAP del proceso y diagramas de Gantt) empleados por la
subarea de PCP que se encuentra en la administración Campo
Central para que no existan errores o controlar las holguras en
los tiempos de entrega. Asimismo, la empresa está dispuesta a
sacrificar el bien de la empresa con tal de satisfacer el pedido del
cliente, ya que cambios repentinos en los pedidos es común en
el sector industrial, por lo que ser flexible es parte fundamental
de la política de atención al cliente.
Ilustración 7: Proporcion a nivel mundial de los clientes de E.A.A. ANDAHUASI S.A.A
Fuente: Elaboración propia
2. Estrategia intensiva de penetración de mercado:
25
La empresa E.A.A Andahuasi es una empresa agroindustrial que en sus
comienzos orientó la venta de sus azúcar solo a fábricas de golosinas, comerciantes
mayoristas y pequeñas comunidades aledañas a su planta de producción. Además,
debido al mejoramiento constante de sus procesos es que actualmente pueden
dedicarse a la producción y comercialización de leche y al cultivo de productos de
agro exportación, tales como la Palta Hass. Es importante precisar que sus
productos de agro exportación cumplen con los más altos estándares de producción
y de este modo, aseguran su participación en el mercado que cada vez es más
exigente puesto que hay mayor número de competencia. Entre sus principales
competidores se encuentran: Casa Grande, Cartavio, Paramonga y Laredo.
3. Ubicación estratégica de la planta:
La planta de la empresa E.A.A Andahuasi S.A.A está ubicada en el Km.
41.5 de la carretera de penetración Huaura-Sayán, en el distrito de Sayán, Provincia
de Huaura - Región Lima. La naturaleza de esta área les brinda un clima agradable
todo el año y sus amplios valles de cultivos se encuentran irrigados por el Río
Huaura. Además, la ubicación de su planta es ideal para la movilización de sus
productos terminados a otras ciudades para una próxima comercialización. Así
mismo, las condiciones climatológicas potencian la productividad de la caña de
azúcar y de este modo la empresa aprovecha estos recursos y obtiene materia prima
de primera.
Otro punto a considerar es que la empresa E.A.A Andahuasi S.A.A puede
obtener su materia prima todo el año ya que posee muchas hectareas de cultivo y
ademas por que la caña de azúcar se cosecha cada 12 a 18 meses y el cultivo dura
entre 5 y 8 años.
Se recomienda aplicar algún método de Ingeniería como el del Método del
Centro de Gravedad, para ver específicamente cuál sería la mejor ubicación para la
planta evaluando los costos y gastos de cada punto estratégico.
2.2 Análisis Estratégico
26
2.2.1 Matriz EFI
En la matriz EFI de la empresa Andahuasi S.A.A se evaluaron los factores
internos de la empresa, se pudo ver el valor ponderado de al final de la evaluación
ascendió a 2.04, por lo tanto, es menor a la media promedio de 2.5, concluyendo así
que la empresa Andahuasi S.A. tiene un nivel promedio. Las informaciones
obtenidas para la creación de la matriz ayudarán a tener un contacto real con
informaciones que muchas veces pueden pasar desapercibidas dentro de la empresa.
Estos resultados ayudaron a conocer las fortalezas y debilidades de la
empresa Andahuasi S.A.A y así puedan enfrentar los desafíos de negocio que se les
presente y también ayudará fundamentalmente a lograr los objetivos estratégicos de
la empresa y un buen diseño de las estrategias que a la larga se convertirán en una
ventaja competitiva para la empresa.
Tabla 2: Matriz EFI de la Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A
27
Fuente: Elaboración propia
Las mayores fortalezas que posee la empresa Andahuasi son la higiene,
salubridad y seguridad que tiene los procesos y actividades por que posee un ponderado
de 0.74. Asimismo, Andahuasi respeta los estándares y especificaciones que tiene los
derivados de caña de azúcar con un ponderado igualmente de 0.74. Por otro lado, las
mayores debilidades de Andahuasi son el mal clima laboral y la demora de la entrega
de los pedidos con 0.1 de ponderado. Además, la empresa , en general la empresa está
por encima del promedio con 2.74 de ponderado. Sin embargo, Existen puntos que
deben mejorarse para poder reducir esas debilidades y aumentar las fortalezas.
Generalmente, la empresa Andahuasi S.A.A se evaluaron los factores internos
de la empresa, se pudo ver el valor ponderado de al final de la evaluación ascendió a
2.98, por lo tanto, es mayor a la media promedio de 2.5, concluyendo así que la empresa
Andahuasi S.A.A es fuerte internamente. Las informaciones obtenidas para la creación
de la matriz ayudarán a tener un contacto real con informaciones que muchas veces
pueden pasar desapercibidas dentro de la empresa.
2.2.2 Matriz EFE
La matriz EFE ayudó a evaluar los factores externos de la empresa
Andahuasi S.A.A, este análisis comenzó con la selección de oportunidades y
amenazas que influyen a la empresa, luego se procedió a asignar un peso
relativo a cada factor, debemos recordar que el peso indica la importancia del
factor y su influencia para alcanzar el éxito de la empresa, luego se asignó la
calificación de cada factor, se define la calificación promedio para esto se
multiplica el valor asignado a cada valor por su calificación, luego se saca el
ponderado total sumando todas las calificaciones ponderadas.
En el análisis realizado es necesario evaluar y obtener el valor total de
las oportunidades que da un valor de 2 y el valor total de las amenazas es 1.43,
si el valor de las oportunidades es superior que las amenazas, significa que el
entorno externo es favorable para la empresa, pero si fuera en el caso
contrario, se debe analizar y reforzar las debilidades de las marcas y
robustecer las fortalezas de la marca para crear un escudo contra el ambiente
externo.
28
En el caso de la empresa Andahuasi S.A.A se ve que el valor total de
las oportunidades asciende a 2 y el valor todas de las amenazas asciende a
1.43 podemos decir que el entorno externo es favorable para la empresa, pero
no quiere decir que debemos descuidar el entorno externo, porque vemos que
el valor de las amenazas tiene un valor significativo que podría traer
problemas en la empresa, es por eso que debemos mejorar y reforzar las
debilidades del ambiente externo para así poder atenuar un poco las amenazas,
ya que a la larga podrían traer grandes problemas a la empresa Andahuasi
S.A.A.
29
Tabla 3: Matriz EFE de la Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A
Fuente: Elaboración propia
2.2.3 Matriz MixMax
En esta matriz se consolida las ponderaciones de las matrices EFE Y
EFI, se realiza un cruce de los resultados en la matriz Mix Max que consta con
9 cuadrantes. Para este caso, tenemos las ponderaciones de las otras matrices
con valores altos, más que el promedio, entonces tendremos una ubicación
óptima en la tabla.
30
Gráfica 8: Ubicación en la tabla Mix Max de la empresa
Fuente: Elaboración propia
Conclusión
● Ubicación: La empresa Azucarera Andahuasi se encuentra en el
cuadrante II.
● Medida: Invertir selectivamente y construir.
● Estrategias: Intensivas y de integración.
2.2.4 Foda cruzado
Las organizaciones no pueden mejorar todos sus aspectos en contra o
negativos, ni tampoco optimizar todos los aspectos positivos, porque ellos les
demandarían un gran esfuerzo y abundantes recursos, los cuales son escasos;
por eso se seleccionan los aspectos de mayor impacto, tanto negativo como
positivo, para la construcción de la matriz FODA. Dicha matriz permite luego
identificar las estrategias más adecuadas para aprovechar las fortalezas y las
oportunidades, y para reducir sus debilidades y enfrentar las amenazas del
entorno. (Bernal, 2008)
La empresa Andahuasi presenta fortalezas que les permitieron mantener
sus operaciones. Por ello, tienen una mentalidad de adaptarse al cambio muy
rápido, lo que le permite adaptarse a los cambios en los procesos. Además, los
precios de sus productos son asequibles para la población lo que supondría más
ventas a comparación de otras empresas con mayores precios. Sin embargo,
Andahuasi no cuenta con la proyección de la demanda de sus productos lo que
causaría que no pueda satisfacer la demanda o producir mucho y que sus costos
se incrementen por sus inventario. Asimismo, presenta muchas oportunidades,
31
ya que los alimentos que produce son de primera necesidad: azúcar, leche y
otros. Por otro lado, la competencia en el sector azucarero es muy alto . Esto se
debe a la presencia de muchas empresas azucareras que a su vez generan una
alta competitividad en este sector,por ellos, las empresas azucareras deben
adaptarse y mejorar para poder continuar sus operaciones.
Tabla 4: Matriz FODA de la Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A
Fuente: Elaboración propia
32
2.2.5 Matriz Estrátegica
Análisis:
Para el análisis de las estrategias nos hemos centrado en cuatro
estrategias propuestas las cuales han sido obtenidas de la matriz Mix Max estas
son la Intensivas y de Integración, las cuales han sido valorados en un rango de
1 a 4 con respecto al grado de impacto que va a tener la estrategia con los
factores externos e internos previamente analizados en la Matriz EFI , EFE y
con los ponderados ya obtenidos se pudo calcular el Puntaje total del Grado
Atractivo. Finalmente, el mayor valor obtenido en la Suma total de Puntaje
Total de Grado Atractivo fue de 4.59 de la estrategia Intesiva de Penetración en
el Mercado, seguido de la estrategia de Desarrollo del mercado que obtuvo un
valor de 3.82 y de la Estrategia de Integración hacia atrás con un valor de 3.29.
2.3 Proponer estrategias corporativas
Azucarera Andahuasi de acuerdo a lo ponderado en la tabla 2 de Análisis de
Estrategia se pone en evidencia que tenemos que trabajar con estrategias intensivas e
integración. Asimismo, se tendrá en cuenta una estrategia de diferenciación. Para la
primera tenemos que realizar pronósticos de ventas para nuevos mercados ya que se
busca ingresar a estos, tomando como referencia el mercado actual en el que se
desarrolla y en el que lleva más de 87 años. Asimismo, puede agregar un producto
menos procesado (como la panela) tanto para actuales y nuevos mercados, ya que su
materia prima y sus productos terminados son de alta calidad y cumplen con las
exigencias del mercado actual.
De esta misma manera, para la segunda estrategia proponemos reducir los
tiempos de entrega de los productos, para ello se debería realizar una adecuada
planeación de los procesos de producción, planificar la cantidad de insumos a usar
(coordinación previa con los proveedores para tener a tiempo lo requerido), seleccionar
y capacitar al personal, la planificación del tiempo de elaboración con el fin de evitar
los cuellos de botella y reducir los tiempos innecesarios paras así cumplir con los
tiempos de entrega y satisfacer las exigencias de los clientes. Al reducir los tiempos se
33
puede alcanzar mejor posicionamiento en el mercado y frente a la competencia ya que
se entrelaza y fortalece con los precios bajos que se tienen.
CAPÍTULO 3: ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
3.1 Evaluación General de Operaciones (último año)
3.1.1. Objetivos
La empresa Azucarera Andahuasi S.A.A. en los últimos años ha sufrido
un declive en la comercialización de sus productos estrellas, por esa razón es
que han definido objetivos con el fin de poder incrementar sus ventas y de esa
forma retomar su posición en el mercado local.

Reducir, en lo posible, sus costos de operaciones ya que estos costos están
sobre los de su competencia lo que los obliga a tener que vender a precios
más altos o en efecto a tratar de igualar el precio de sus competidores, pero
con un bajo margen de utilidad.

Abastecer a sus dos clientes principales los cuales son el mercado nacional
peruano y el mercado extranjero.

Mejorar el estado de algunas de sus máquinas procesadoras de azúcar ya que
consideran que esto es necesario para poder manejar tiempos competitivos
de producción maximizando de esta forma sus procesos de operación.
3.1.2. Metas

Aumentar la participación en el mercado interno y externo, mediante la
implementación de una estrategia de marketing.

Incrementar nuestra producción de la mayoría de nuestros productos líder.

Desarrollar un pronóstico de ventas para poder medir nuestros alcances.

Impulsar la venta de sus productos derivados de la caña de azúcar y la
leche.

Buscar establecer alianzas con supermercados o tiendas mayoristas
cercanas a la planta de producción.

Actualizar o brindar un mantenimiento general a las máquinas
procesadoras de su caña de azúcar.
34
3.2 Estrategias de Operaciones
3.2.1Análisis de la estrategia de operación
Las empresas suelen competir en distintos aspectos para poseer
superioridad de mercado, los cuales se ven reflejados en estrategias aplicadas
por estas para tomar ventaja de sus competidoras. Asimismo, de acuerdo con
Render (2009): “La ventaja competitiva implica la creación de un sistema de
ventaja única sobre los competidores” (p. 36). En este sentido es fundamental
que las empresas evalúen sus prioridades competitivas al respecto de cómo
derivarlas en planes estratégicos que les permita concretar dicha ventaja.
Descripción de las prioridades competitivas de la empresa

CALIDAD
 Calidad de Producto Terminado
 Alta calidad de materia prima
 Personal altamente calificado
 Procesos con altos parámetros de seguridad, calidad e higiene

FLEXIBILIDAD
 Productos personalizados al gusto del cliente
 Retroalimentación de lso clientes

INNOVACIÓN
 Mejoramiento continuo de procesos
 Aceptación de nuevas tendencias del mercado

COSTOS
 Precios asequibles
Después de haber enlistado las prioridades competitivas se puede
elaborar el cuestionario de prioridades para poder ponderar los aspectos
principales y así identificar las ventajas competitivas que esta empresa posee
(ver anexo 5). El cuestionario se divide en ocho ítems relacionados con aspectos
35
que son cruciales para la empresa. Cada uno alberga a su vez 10 preguntas
específicas relacionadas a las cinco prioridades competitivas que existen.
Teniendo esta encuesta se procede a realizar el cuadro de ponderación con los
aspectos principales y las prioridades competitivas. Este cuadro ayuda a indicar
que prioridad es la que resalta en la empresa y cuál es la debilidad de la misma.
Tabla 5: Tabla de ponderación de prioridades competitivas
Fuente: Elaboración propia
En este caso, para la empresa arrojó que la calidad y el costo son sus ventajas
competitivas con una puntación de 72. Estas dos son las más resaltantes y las que se
tienen que aprovechar al máximo para estar por delante de la competencia, aunque se
clasifican como regular, son las que obtuvieron puntajes más altos, se podría realizar
pocos ajustes para que pasen a un estado bueno. Por otro lado, tenemos a rapidez he
innovación que se consideran deficientes por sus bajos puntajes, esto nos dice que
tenemos que prestarles atención y mejorarlos, aunque lo más probable es que implique
un reajuste total. Muy cerca tenemos a flexibilidad que se posiciona como regular al
igual que las dos primeras, esto nos indica que, si bien no se está mal, esto aspecto
puede estar mejor; la empresa tiene que ajustar ciertos detalles que podría ayudarlos a
mejorar considerablemente. De manera de resumen y visualmente presentamos el
siguiente gráfico que muestra la puntación de las prioridades competitivas.
36
Gráfica 9: Resumen de prioridades competitivas
PRIORIDADES COMPETITIVAS
FLEXIBILIDAD
INNOVACION
80
70
60
50
40
30
20
10
0
52
CALIDAD
66
54
72
72
RAPIDEZ
COSTO
Fuente: Elaboración propia
3.2.1 Estrategia operaciones escogida
Gráfica 10: Estrategia de operaciones de la empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A
Fuente: Elaboración propia
37
De acuerdo con las estrategias obtenidas y analizadas como resultados de
FODA, podemos establecer las siguientes para el buen desempeño de Live
 Estrategia de Planeación y Control: donde se debe tener en consideración una
mejor planación para aquellas épocas donde se tenga menor demanda de los
productos de exportanción.
 Estrategia de calidad: Andahuasi S.A.A debe tener su reputación en el mercado
nacional. Esto hará que la calidad y formalidad de la empresa se conviertan en
ventajas competitivas y destacar con su nombre y posición en el mercado.
 Estrategia de Bajos Precios de Costo Fijo: con esta estrategia se hará que los
costos de fabricación de las prendas para Andahuasi S.A.A disminuyan y por
ende se vea una mayor utilidad.
3.3 Relación Estratégica de Operaciones
3.3.1 Con el ciclo de vida de los productos
La empresa Andahuasi cuenta con una gama de productos como azúcar
rubia, azúcar blanca, azúcar glas, azúcar fina, alcohol, entre otros. La empresa
cuenta con una Estrategia de bajo precio en costo fijo y un nicho de mercado
dedicado a la alta calidad, puntualidad de entrega y flexibilidad en la producción
de volúmenes altos.
Por otro lado, empresa Andahuasi S.A.A presenta una producción de serie
temporal de tipo tendencia donde las ventas de sus puertas principales de azúcar se
caracterizan por seguir un patrón gradual, esto quiere decir que algunas veces la
producción se mueve hacia arriba, otras veces declinan y otras veces se mantienen
durante un cierto periodo.
Las estrategias implementadas por la empresa Andahuasi de las ya
mencionadas anteriormente, son de mejora para defender la posición en el
mercado, esto debido a que los costos son muy competitivos, estabilizar la
producción y tener un mayor control del producto.
38
Por tales motivos concluimos que la situación actual del ciclo de este
producto con respecto a sus estrategias se encuentra en una etapa de Madures.
Ilustración 8: Serie Temporal de la producción de la caña de azúcar (Tendencia)
Fuente: Instituto Nacional de Estdística
Análisis:
Gráfica 11: Factores de la empresa Andahuasi
Fuente: Elaboración propia
39
Gráfica 12: Ciclo de vida del producto de la empresa Andahuasi S.A.A
Fuente: Elaboración propia
3.3.2 Con las estrategias funcional

Marketing
Desarrollar e implementar todos los canales digitales con los que se
comercializan los productos. La comercialización se realizará vía web y
presencial, para ello el diseño y desarrollo del sitio web corporativo y las
páginas de redes sociales deben ser atractivas y amigables para el cliente. Este
sitio web corporativo será la vitrina para tener presencia en el mercado exigente
y competitivo, aplicando el principio el mercadeo uno a uno o relacional, con el
fin que al relacionarse con los clientes se conozca sus deseos y necesidades y
atenderlos de la mejor manera, también se permitirá que participe activamente
el cliente con reclamos, sugerencias y retroalimentación de todo el proceso, para
ejecutar las mejora continua y ofrecer servicio de calidad. Con esta idea de
posicionamiento se la empresa está dispuesta a satisfacer las necesidades en
base a las dimensiones y características según lo requieran, siendo una
oportunidad para que la empresa ofrezca un amplio portafolio de productos y
obtenga una gran cantidad de negocios en este sector.
40

Finanzas
En finanzas las estrategias más óptimas ha realizar en la empresa Andahuasi
S.A.A son las siguientes:
1. En la medida que sea posible, realizar descuentos en cantidades grandes por
pagos de contado.
2. Invertir en una ampliación de la empresa ya que se detectó la posibilidad de
crear nuevos productos, como lo es la energía eléctrica a partir del mismo
bagazo de la caña de azúcar, cosa que ya lo hacen la competencia como por
ejemplo la azucarera Paramonga.
3. Se debe gestionar el destino de la inversión en cada área con el fin de
generar los mejores resultados en todas las áreas ,ya que como sabes todas
las áreas funcionales están interrelacionadas, por el cual finanzas se debe
encargar de dar el dinero exacto considerando las contingencias que se
puedan dar en ellas.

Producción
Producción formula y desarrolla los métodos más adecuados para la
elaboración de los productos debido a que suministra y coordina: mano de obra,
equipo, instalaciones, materiales, a través de las prioridades competitivas, tales
como la calidad del producto, rapidez de los procesos, ya sea en la rapidez de
entrega, y la velocidad de desarrollo de los productos de Andahuasi S.A.A, la
innovación en los procesos y productos, flexibilidad, esto quiere decir como se
adapta Andahuasi a los eventos que pueden ocurrir repentinamente, además del
costo siempre buscando que las operaciones sean a bajo costo y exista una alta
productividad.
41
CAPITULO 4: ANÁLISIS DE LA DEMANDA
4.1 Proceso de Ventas
Como bien sabemos, es indispensable determinar la cantidad futura a producir,
por lo que se debe conocer cuál es la base para fijar esas cantidades en el plan a mediano
plazo; es decir, hay que prever la demanda de los productos.
Una gestión eficaz de la producción exige tener un marco de referencia, para un
horizonte suficiente, generalmente anual, que es la proyección de las ventas o, más
exactamente, de la demanda proyectada por períodos de tiempo adecuados,
generalmente mensuales. Sobre esta base de previsión de demanda es posible, no
solamente controlar a los responsables de las ventas, sino también organizar la
producción.
Por otro lado, el personal de producción y operaciones utiliza los pronósticos
para la toma de decisiones periódicas que involucran la selección de los procesos, la
planeación de la capacidad y la disposición de las instalaciones, al igual que las
continuas decisiones acerca de la planeación de la producción, su programación y el
inventario.
4.1.1 Descripción de proceso de Ventas
Independiente del volumen que se desea producir y vender, una empresa
deberá plantear un proceso de ventas correspondiente al comercio al menudeo
como en masa. Por una parte, de acuerdo con Stanton et. al (2007), “el proceso
de ventas personales es una secuencia lógica de cuatro pasos que emprende el
vendedor para tratar con un comprador potencial. Este proceso tiene por objeto
producir alguna acción deseada en el cliente, y termina con un seguimiento para
garantizar la satisfacción del consumidor. La acción deseada usualmente por
parte del consumidor es la compra” (p. 538). Por otro lado, el proceso de ventas
para la comercialización al mayoreo es aquella en la que el productor
(generalmente quien ofrece materia prima) se contacta con intermediarios
mayoristas o con detallistas quienes envían la solicitud de pedido y cotización
de los productos. Esta será corroborada bajo ciertas condiciones y factores para
su futura aprobación. Además de esto, se pacta la forma de pago y el potencial
42
tiempo de entrega. Asimismo, Andahuasi S.A.A tiene como preferencia trabajar
con empresas grandes que le permitan un crecimiento moderado del volumen
de ventas. Este proceso está bastante relacionado con el área de compras y
alamacén, el cual plantearemos en el siguiente capítulo con sus respectivos
flujogramas. La empresa comercializa solo a nivel nacional, por tanto, a
continuación, se describe el proceso de ventas en este mercado.
1. Pre-producción. - En este proceso comienza la recepción del pedido del
cliente con el cual se realizará una cotización, teniendo siempre una
óptima comunicación con el proceso de almacén, compras,
abastecimeinto y despacho, el cual deberá estar actualizado y así
brindarle un servicio de calidad y de información correcta al cliente.
2. Producción. - En esta parte del proceso se evalúan los tiempos estándar
(si son suficientes o no) de producción que, depende de la fecha del
pedido, Esta etapa es desempeñada principalmente por el área de PCP
para poder minimizar y ajustar los tiempos de producción según
sugerencia del cliente.
3. Envío. - Etapa final del proceso en la cual se cuentran en el
almacenamiento listas para su destino final. Esta puede que el clinete lo
venga a recoger a la planta o que el transporte este incluido en el pedido.
4.1.2 Flujograma del proceso
Ilustración 9: Diagrama de Procesos de la Panela
Fuente: Elaboración Propia
43
Se realizó la documentación de todos los subprocesos que componen el proceso
de fabricación de panela, la caracterización de los subprocesos, así como los diagramas
de flujo, formatos de entrada de materia prima, formatos salida de producto terminado,
el procedimiento en extenso del proceso de fabricación de panela y las hojas de vida de
los indicadores. Por otro lado, cabe resaltar que a pesar de que el trapiche recientemente
invirtió en una nueva caldera para incrementar su producción y en algunas adecuaciones
que permitieran un buen flujo del proceso y del personal.
Además, la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi S.A.A. antes de empezar su
producción hace un análisis de sus órdenes de trabajo, como también de la lubricación
de sus máquinas, compra de insumos, check - list y del stock de repuestos:
Con el fin de que su plan de mantenimiento se ejecute según se ha proyectado.
Es que la actividad de vigilancia efectiva de los procesos toma mayor relevancia; ya
que así se podrá observar cualquier desorientación de los procesos con respecto al
programa establecido. Si se observan desviaciones es necesario tomar una acción de
control. Para lo cual se hace evidente la importancia de una comunicación continua
entre las diferentes áreas de la empresa. A continuación, se mostrará un flujo de proceso
de órdenes de trabajo que nos ayudará a comprender la forma en que se debe dar dicha
comunicación.
Gráfica 13: Flujo de Procesos de Órdenes de trabajo
Fuente: Elaboración propia
44
4.2 Análisis de la Ventas
Como la empresa Agraria Azucarera Andahuasi S.A.A. a estudio son las puertas de
madera que elabora esta empresa, analizamos la data de las demandas reales del producto
para treinta y tres meses según datos brindados por la empresa. Estos datos fueron obtenidos
de los registros de confirmaciones de ventas que se realizaron. Por política de la empresa,
las ventas se registran en el momento que se establece un compromiso entre la empresa y
el cliente.
Las ventas que utilizamos corresponden a los años 2016, 2017 y 2018; se muestra a
continuación.
La empresa Agraria Andahuasi SAA presentó en el 2017 una disminución de 15.76% en
sus ventas respecto al 2006, los cuales representaron 16 163 000 soles y 26 147 000 soles,
respectivamente. Esto sebido principalmente a la baja del precio del azúcar en el mercado
nacional e internacional, cuya cotización pasó de $421 por tonelada en el 2016 a $231 por
tonelada en el 2017, debido al aumento de la producción mundial, principalmente de Brasil
a India.
Así mismo, comparando las ventas de los años 2017 y 2018, notamos que estás han
disminuido en 18.52% ( de 26 163 000 soles a 14 356 000). Cbe mencionar que la
disminución de ventas se debe fundamentalmente a la baja del precio del azúcar, su
principal producto. De enero a diciembre el promedio de venta fue de 47.17 soles por bolsa
de 50 kilos contra 57.21 soles del año anterior, lo que equivale a una disminución de 10.04
soles por bolsa, equivale a 17.5% de disminución en los precios . Al cierre del trimestre de
setiembre la caída fue de 22.5%, la compañía en el cuarto trimestre ha cambiado de
producción de azúcar rubia a blanca por la mejora del precio en el mercado.
La baja del precio del azúcar tuvo un impacto directo en menores ingresos por 13 849 705
soles la que se ha visto compensado parcialmente con el aumento en ventas de subproductos
y venta de leche fresca de su departamento Pecuario. En el año 2018 los precios de ventas
de alcohol y bagazo se incrementaron.
45
Tabla 6: Producción mensual de Empresa E.A.A. ANDAHUASI S.A.A
Fuente: Elaboración propia
4.2.1 Modelos de Pronósticos aplicados
4.2.2 Medición de Errores de los modelos
Decidiemos juntar la parte 4.2.1 y 4.2.2 explicando los analisis respectivos:
Modelo Promedio Móvil
Con el promedio móvil, tomamos 3 diferentes “n” para hacer dicho
promedio, tomamos los 33 meses (12 meses del año 2016, 12 meses del año
2017 y 12 meses del año 2018). Trabajamos con la función PROMEDIO (el n
correspondiente). Con este método a lo largo del tiempo se logra una estabilidad
y como se puede ver en los 2 gráficos (n=3, n=4). Este método sirve mucho para
“t” futuro ya se podría estar preparado para cualquier producción de los
productos que se ofrece en E.A.A. ANDAHUASI S.A.A. (ver anexo 6)
46
Gráfica 14: Promedio real VS el promedio móvil (n=3)
Fuente: Elaboración propia
Gráfica 15: Promedio real VS el promedio móvil (n=4)
Fuente: Elaboración propia
Modelo Promedio Ponderado
Debido a los cálculos conseguidos base a los datos de la empresa Andahuasi de
los años 2016, 2017, 2018. Se puede ver en las tablas (ver anexo 5) como
estadísticamente se ve el desarrollo de mes a mes. Para el cual si fuera este el contexto
la decisión se basa en el MAD (suma errores absolutos promedio), en el cual se debe
elegir el menor MAD de los 3 años para el pronóstico del próximo año. Debido a esto
llegamos a la conclusión que se debe utilizar el MAD de 28 meses (n=5), porque es el
menor y el cual le conviene a la empresa para pronosticar el año siguiente. ver anexo
7)
47
Gráfica 16: Promedio móvil ponderado con periodos de n=3, n=4 y n=5
Fuente: Elaboración propia
Modelo Suavizamiento Exponencial Simple
En el modelo de suavización exponencial simple se asemeja al modelo de
promedios móviles, la diferencia es que en este método se les da mayor peso a los datos
más recientes de demanda venta. Este modelo presenta una constante de suavización
llamado alfa, a mayor constante significa que pondera más demandas recientes que las
de periodos pasados, caso contrario sucede si el alfa es menor. Para desarrollo de este
modelo se tomó dos constantes de suavización, propuestas por el equipo para evaluar
la diferencia entre estas dos. (ver anexo 8)
Primer caso:
48
Gráfica 17: Suavización exponencial simple con constante de suavización 0.01
Fuente: Elaboración propia
Segundo caso:
49
Gráfica 18: Suavización exponencial simple con constante de suavización propuesta 0.6
Fuente: Elaboración propia
Con estos gráficos podemos darnos cuenta que si bien es cierto que la constante
0.01 nos muestra poca variabilidad en los datos del pronóstico, permanece constante
sin variante, vemos que no se acerca ni por poco a la demanda real de las ventas. Por
esa razón decidimos probar aumentando el valor de la constante y elegimos el valor de
0.6, de este modo la demanda se acerca más a la línea de demanda real. Podremos decir
que, a mayor constante, mayor será la proximidad de la demanda pronosticada a la real.
Modelo Suavizamiento Exponencial tendencia de ajuste
Con el suavizamiento exponencial ajustado por la tendencia, las estimaciones
del promedio y de la tendencia se suavizan. Para realizar este método es necesario tener
dos constantes de suavizamiento, una para el promedio y la otra para la tendencia;
también, un pronóstico inicial y un valor de tendencia (los valores se muestran en la
tabla correspondiente a cada caso). En principio usamos valores que consideramos
convenientes; y, por último, los datos proporcionados por la tesis. (ver anexo 9)
Primer caso:
50
Gráfica 19: Suavizamiento exponencial con tendencia de ajuste alfa (0.5) y beta (0.5)
Fuente: Elaboración propia
Se puede observar en el gráfico que hay un nivel de variabilidad significativo
comparado con los valores de las demandas reales. Del mismo modo, sabemos que los
valores de las demandas no son constantes mensualmente. Procedimos a hallar el
cuadro de errores para tener un mayor manejo de la información al aplicar este método.
Los resultados fueron los siguientes:
Segundo caso:
51
Gráfica 20: Suavización de estacionalidad
Fuente: Elaboración propia
Se puede observar en el gráfico que los valores reales de la demanda y los
pronósticos están muy dispersos, no se observa ningún punto de cruce. Esto puede ser
debido a la constante de suavización y tendencia. Procedimos a hallar el cuadro de
errores para tener un mayor manejo de la información al aplicar este método. Los
resultados fueron los siguientes:
Comparando ambos cuadros notamos que, en el segundo, con los datos
ejecutados, la precisión está muy por debajo, es decir, en lo absoluto es preciso;
asimismo, el MAD, MEP y MSE son bastantes altos e ilógicos, por lo que optamos
trabajar con el primer caso.
Modelo de Estacional
Para el análisis estacional que se realizó, en la siguiente tabla se muestra de
manera resumida los valores para cada una de las constantes para hallar la ecuación de
la regresión. La cual está detallada en el último recuadro.
52
Tabla 7. Valores del Modelo Estacional
Fuente: Elaboración propia
Tabla 8: Multiplicativo
Fuente: Elaboración propia
Modelo de Análisis de Regresión Lineal
El pronóstico del modelo de regresión lineal simple es óptimo para los patrones
de demanda con tendencia que se muestra en el gráfico de forma creciente, por su
pendiente positiva. El error estándar de la estimación es 35.7329. El modelo de
pronóstico se ajusta un 8.15%, lo ideal en el ajuste es un 75%, que representa que está
muy lejos de lo ideal. (ver anexo 10)
53
Tabla 9: Regresión lineal de la producción mensual principales
Fuente: Elaboración propia
4.2.3 Selección de modelo de pronósticos
Para realizar los pronósticos de las ventas de la empresa L’Atletier usamos
métodos de pronósticos cuantitativos de series de tiempo los cuales son promedio
móvil, promedio ponderado, suavización exponencial simple, suavización
exponencial con tendencia ajustada y regresión lineal. A continuación, se muestra
cuadros de la medición de error de los respectivos métodos.
MÓVIL N=3
MÓVIL N=4
54
PONDERADO N=3
n=33
PONDERADO N=4
n=32
MEDICIÓN DE ERRORES α=0.6
SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL CON TENDENCIA
55
REGRESIÓN LINEAL
4.3 Pronóstico de ventas con método escogido
Como resultado de comparar los errores de cada uno de los métodos, según lo
aprendido en clase, sabemos que se tiene que analizar el MAD (Suma de errores absoluto
promedio) de cada uno de ellos. Por lo que podemos concluir el mejor método para hacer
los pronósticos es el de Promedio Móvil Ponderado n=3 ya que este tiene menor MAD. Sin
embargo, si comparamos el porcentaje de precisión de la Regresión Lineal presenta mayor
precisión, pero esta medición no es tan relevante como el MAD.
PONDERADO N=3
56
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DE PROCESOS
5.1 Mapa de Procesos
Ilustración 10: Mapa de procesos
Fuente: Elaboración propia
La figura presentada representa los procesos presentes en la gestión de la
empresa en estudio. E. A. A. Andahuasi S.A.A., la cual tiene 3 procesos internos en su
gestión empresarial y productiva, estos procesos corresponden a: Procesos de
Estrategico, Procesos Operativos y Procesos de Soporte.
5.1.1 Procesos estratégicos
Se identificó que la E. A. A. Andahuasi S.A.A. cuenta con una estrategia
de producción y una estrategia de abastecimiento.
a. Estrategia de producción
El objetivo de elaborar una ventaja competitiva está directamente
relacionada a un análisis de mercado que permita identificar las necesidades
57
reales o potenciales de los clientes para que puedan ser explotadas
generando un factor diferenciador con el resto. Existen ciertas prioridades
de ventajas competitivas como: costos, calidad y flexibilidad. En esta
empresa, su prioridad es mejorar la variable tiempos a través de la
disminución del tiempo de producción del producto. Una estrategia de
producción refleja un claro entendimiento de las metas a largo plazo y de
los esfuerzos de una organización por marcar una ventaja sobre el resto.
b. Estrategia de abastecimiento
La estrategia de abastecimiento es planificada y ejecutada por el
gerente, siendo una de sus principales funciones el mantener una correcta
relación con los proveedores de materia prima y el abastecer a la
organización. La estrategia de abastecimiento se basa en iniciar el contacto
con proveedores de materia prima, luego hacer una solicitud de pedido y
finalmente asegurarse el abastecimiento en los tiempos pactados. Esta
estrategia se basa principalmente en establecer relaciones de confianza con
los proveedores para lograr un correcto aprovisionamiento incluso en
temporadas bajas.
5.1.2 Procesos operativos
Por otro lado, se identificó como procesos operativo: el proceso de ventas,
proceso de aprobación, proceso de almacenamiento de materia prima, proceso
de producción, proceso de embalaje y proceso de despacho. También hemos
identificado procesos que ayudan a los ya mencionados, estos son los de
planeamiento, control de calidad y mantenimiento.
A continuación, se
detallarán los procesos clave.
a. Proceso de ventas.El proceso de ventas se relaciona con el proceso de producción,
con el proceso de créditos y cobranzas y los clientes. En todas las
organizaciones, el proceso de ventas debe estar directamente
relacionado al proceso de producción porque si no se tiene claro la
capacidad de la producción tampoco se puede aceptar las ventas, por ello
58
debe haber una comunicación directa. En el caso, de la producción de
azucar, no existe un correcto flujo de información entre ambas áreas que
permita la sincronización entre las ventas y la producción de bienes.
b. Proceso de aprobación.El gerente general se encarga de analizar y evaluar la calidad en
la que se produce el azucar, realizar y da la conformidad del caso para
su producción. Este proceso se tiene que dar sí o sí ya que es un producto
alimenticio.
c. Proceso de almacenamiento de material y de producto terminado.Este proceso es el que menos dura porque la empresa solo
mantiene la materia prima y el producto terminado por muy poco
tiempo. A penas recibe el lote de azucar, la almacenan para que
posteriormente la traten, dura cuestión de horas y días a lo mucho. De la
misma manera pasa con el producto terminado, este dura de un día para
otro, para luego ser despachado.
d. Proceso de producción.El proceso de producción está compuesto por cinco subprocesos:
corte de la caña, molienda, generación de vapor, calentamiento,
clarificación, filtración, evaporación, cristalización, evaporado y
secado.
e. Proceso de embalaje
En este paso, se da por culminada la elaboración del producto y
se pasa a embolsarlo en cantidades según el pedido y llegue en perfectas
condiciones al cliente, conservando sus cualidades.
f. Proceso de despacho.Este es el fin de todo el proceso, es muy importante que se
mnatengan las bolsa de azucar según pedido en el ambiente adecuado y
bajo protocolos. El encargado toma todas las precauciones del caso y se
cumple con los tiempos pactados con el cliente.
5.1.3 Procesos apoyo
59
Los procesos de apoyo identificados son: recursos humanos, gestión de
compras, área de contabilidad y asistente de gerencia.
a. Proceso de recursos humanos .La encargada de recursos humanos, en este caso la asistente de
administración realiza las siguientes actividades concernientes a este
campo: reclutamiento, selección, contratación de personal, inducciones,
servicios sociales (seguros) y actividades recreacionales.
b. Gestión de compras.Las compras deben estar muy bien gestionadas para poder
cumplir con todos los tiempos establecidos. Saber a quién comprar es
crucial para no gastar demás y obtener materia prima de calidad A1. Las
compras siempre van atadas a las revisiones del gerente general para
poder ser ejecutadas.
c. Proceso de Contabilidad.El gerente es el responsable de aprobar los desembolsos, firmar
cheques para pago a proveedores y realizar transferencias electrónicas,
entre otros. Asimismo, de la negociación con bancos para acceder a
créditos, cartas fianza y otros mecanismos de crédito. La asistente de
contabilidad se encarga del registro contable y el flujo de efectivo. El
proceso se encuentra relacionado con los sistemas de información y los
procesos de créditos y cobranzas porque si no se tiene un correcto flujo
de dinero no se podrá entregar créditos o no se estarán realizando
correctamente las cobranzas.
d. Asistente gerencial.Al ser una organización en el que trabajan con maquinaria
peligrosa (máquinas con cuchillas), la seguridad es un tema que
reconocieron como importante pero que todavía no se ha profundizado.
Identificaron actividades como brindar equipos de protección personal
(EPPs), inducciones en el primer día de trabajo, capacitación básica en
manejo de maquinarias, respuesta ante situaciones de peligro,
procedimientos ante desastres.
60
5.2 Procesos Productivos
5.2.1 Ubicación del Matriz Producto – Proceso
De acuerdo con el volumen de producto y su flexibilidad en los
procesos podemos ordenarlos de la siguiente manera teniendo en cuenta
su producción. Estos son clasificados como proyecto, producción por
lotes y continúa, proceso de trabajo y procesamiento en línea.
Ilustración 11: Tipos de Procesos de Producción
Fuente: Tipos de Procesos. Adaptado de “Administración de Operaciones. Procesos y
Cadena de valor por Krajewski, L. Ritman L. Manhotra, M.
Para la matriz Producto - Proceso nos vamos a guiar del cuadro
de Krajewski donde se va a resaltar el tipo de proceso que usa la empresa
61
E. A. A. Andahuasi S.A.A. elabora diferentes tipos de azucar y otros
producto como, palta, alcohol, yogurt, tilapia y leche .
De los diferentes procesos productivos presentes en E. A. A. Andahuasi
S.A.A. se ha elegido el proceso de elaboración del azucar rubia, ya que
es el producto mayor demandado.
Ilustración 12: Mapa Producto - Proceso
Fuente: Mapa Producto – Proceso. Adaptado de “Matriz de Proceso” por Hayes - Wheelwright
De acuerdo al producto seleccionado en esta parte del trabajo es que
podemos precisar que el proceso que más se adecua al mismo es el de Flujo
Continuo. Todo esto bajo la premisa de que para tener una planta procesadora
de azúcar es necesario no solo instalaciones grandes, también es necesario
maquinarias automatizadas, maquinarias de transporte, mantenimiento a todas
las antes señaladas y constante capacitación a los operarios.
Por otro lado, los volúmenes que se manejan en la producción de este producto
son altos, sin variación alguna ya que es un proceso de alta estandarización.
Finalmente, los productos unitarios resultantes se venden por cantidades de
palets ya establecidos dependiendo de la orden de compra de los distintos
clientes de la empresa E. A. A. Andahuasi S.A.A.
Procesos
Productos
Flujo continuo
Azúcar rubia
62
5.2.2 Distribución de Planta
Respecto a la distribución de planta o layout como lo conocemos en
inglés sabemos que es la mejora más importante que se puede hacer en una
fábrica mediante el cambio físico de la planta, ya sea para una fábrica existente
o todavía en planos. La importancia de la óptima distribución o disposición de
las máquinas, departamentos de servicios y equipos se debe a que de esta forma
se logra una mayor coordinación dentro de toda la planta y, a su vez, la mayor
eficiencia posible en la planta de producción.
Para una eficiente labor en las operaciones de una planta de producción
la distribución de la misma es un requisito muy importante. Bajo esta premisa y
conociendo los procesos que sigue la empresa E. A. A. Andahuasi S.A.A. para
la producción de azúcar es que hemos diseñado un layout que creemos que
maximizaría los tiempos y recursos de producción de la empresa en la cual
enfocamos esta investigación.
Ilustración 13: Distribución de la planta
Fuente: Elaboración propia
63
5.3. Descripción de Procesos Productivos
5.3.1 Flujograma Ventas
A continuación, se presenta el diagrama de flujo del proceso de venta de
la empresa E. A. A. Andahuasi S.A.A. Como se sabe este diagrama de flujo
hace referencia a cada uno de los pasos repetitivos que el equipo de ventas sigue
desde el momento que identifica un lead hasta el momento en que logra
concretar una venta de sus productos ofrecidos en el mercado.
Asimismo, en el flujograma de ventas también se ven involucradas otros
procesos como el de Gestión de compras, Gestión de Almacenes, Despacho y
Facturación por eso motivo es que se han clasificado de la siguiente manera:

Proceso de Ventas:
Ilustración 14: Flujograma de Ventas
Fuente: Elaboración propia

Proceso de Gestión de Compras:
Sub – Proceso: Cotización
64
Ilustración 15: Flujograma de Gestión de Compras - Cotización
Fuente: Elaboración propia

Proceso de Gestión de Compras:
Sub-Proceso: Compras
65
Ilustración 16: Flujograma de Gestión de Compras - compras
Fuente: Elaboración propia

Proceso de Gestión de Almacenes
Los procesos necesarios para poder manejar una
correcta Gestión de Almacenes serían:
1. Recepción.
2. Almacenamiento
3. Control de inventario
4. Preparación de pedidos
5. Despacho
Para la empresa en la que enfocamos este estudio
hemos logrado conocer 3 de estos 5 procesos antes
mencionados; los cuales son Abastecimiento Interno
Disposición de almacén (Control de inventario) y
Preparación de pedidos A continuación, se muestran sus
respectivos flujogramas.
Sub Proceso: Abastecimiento Interno
66
Ilustración 17: Flujograma de Gestión de Almacén - Abastecimeinto Interno
Fuente: Elaboración propia

Proceso de Gestión de Almacenes
Sub Proceso: Disposición de Almacén
Ilustración 18: Gestión de Almecenes - Disposición de Almacén
Fuente: Elaboración propia

Proceso de Gestión de Almacenes
Sub Proceso: Preparación de Pedidos
67
Ilustración 19: Gestión de Almecenes – Preparación de Pedidos
Fuente: Elaboración propia

Proceso de despacho
Ilustración 20: Gestión de Almecenes – Proceso de despacho
68
Fuente: Elaboración propia

Proceso de Facturación
Ilustración 21: Gestión de Almecenes – Proceso de Facturación
Fuente: Elaboración propia
5.3.2 Flujograma de Producción
El flujograma a continuación muestra la producción de la panela.
69
Ilustración 22: Flujograma de Producción
Fuente: Elaboración propia
5.3.3 Flujograma Despacho
Como toda empresa productora de bienes de consumo, la empresa E. A.
A. Andahuasi S.A.A. cuenta con área de despacho de todos los productos que
produce, sea ventas por lotes, pallets, sacos, cajas o kilos. Para maximizar los
tiempos de entrega y llevar un correcto control de sus productos terminados es
que se cuenta con un flujograma de despacho en base a órdenes de venta ya
realizadas y confirmadas. A continuación, se muestra lo antes mencionado.
70
Ilustración 23: Flujograma de Despacho
Fuente: Elaboración propia
5.3.2 Diagrama de análisis de procesos (DAP)
5.3.2.1 DAP de la Panela
Este Análisis de Procesos tiene como finalidad mostrar las
actividades durante todo el proceso de producción de la panela, la cual
es un tipo de endulzante muy usado en los postres y que su demanda en
los últimos años ha tenido un crecimiento muy notorio.
71
Ilustración 24: DAP de Panela
Fuente: Elaboración propia
5.3.2.2 DAP de la Producción de la Leche
La leche esta dentro de los productos que más produce y
comercializa la empresa E. A. A. Andahuasi S.A.A. y esto se debe a que
es un producto muy demandado por las características que tiene, tanto
dentro del campo de la nutrición como también al ser necesario para la
preparación de varios alimentos. A continuación, este Análisis de
Procesos tiene como finalidad la muestra de las actividades durante el
proceso de la producción de leche.
72
Ilustración 25: DAP de Leche
Fuente: Elaboración propia
5.3.2.3 DAP de la Producción del yogurt de durazno
En los últimos años la demanda del yogurt dentro de la empresa
E. A. A. Andahuasi S.A.A. se ha visto incrementada. Esto se debe a que
cada vez más usuarios consumen este tipo de producto debido a las
varias formas de poder consumirlo ya que es un producto
complementario de muchos otros. A continuación, este Análisis de
Procesos tiene como finalidad la muestra de las actividades durante el
proceso de la producción de yogurt sabor durazno.
73
Ilustración 26: DAP de Leche Yogourt de durazno
Fuente: Elaboración propia
CAPÍTULO 6: ANÁLISIS DE CAPACIDAD
6.1 Evaluación de la capacidad
Para la evaluación tanto de la capacidad total, como la capacidad parcial se tuvo
que conocer un poco mas acerca de los procesos que involucra la producción de azúcar,
a continuación, describiremos cada proceso de manera mas especifica para la mejor
comprensión:
El pesado comienza cuando el jugo es bombeado hacia una balanza de jugo
electrónica donde se llena automáticamente por acción de la gravedad, pasando luego
al tanque de encalamiento que seguidamente se abre el conducto del tanque de la
lechada de cal, que vierte álcali para su debida neutralización, después será bombeado
a unos calentadores para levantar temperatura. Finalmente, el subproceso termina con
un control de calidad del jugo de azúcar.
El calentamiento comienza con la llegada del jugo previamente pesado, el jugo
es bombeado a 2 calentadores verticales que permanecen en la parte superior de la
74
planta, y es calentado hasta una temperatura de 105°C. Los calentadores cuentan con
una calandria de forma tubular la cual ayuda a una mejor circulación del jugo dentro
del calentador y también ayuda a tener un mejor jugo crudo de primera calidad.
La decantación inicia con la llegada del jugo previamente calentado, que es
bombeado a la clarificadores, este ayuda a remover las impurezas y decolorar el jugo,
además se agrega dióxido de azufre. Seguidamente se procede a echar cal para
precipitar las impurezas y reducir materia de color, ácidos orgánicos y otros materiales
en suspensión y finalmente se obtiene la cachaza.
Ayala (2012) dice que filtración inicia con la llegada de la cachaza que ha sido
obtenido en los clarificadores, la cachaza es tratada por unos filtros rotatorios
denominados Oliver, que básicamente son bombas de vacío que ayudan a la succión
del jugo, luego se lava los tambores con agua caliente para lograr un mejor agotamiento,
es así como se obtiene el jugo filtrado que nuevamente pasa al tanque de encalamiento.
La evaporación inicia con la llegada del jugo clarificado que tiene un PH entre
6.5 y 7, luego pasan a los evaporadores que dan como resultado el jarabe de azúcar.
(Fuentes,2016)
Cristalización el jarabe obtenido en la evaporación, es concentrado en tanques
en condiciones de vacío, donde se produce la sobresaturación y el semillamiento, es
aquí donde se forman los cristales de azúcar.
Cutz (2014), menciona que la Centrifugación es el subproceso donde se realiza
la separación del azúcar y la miel, a través de unos cristalizadores se extraen más el
azúcar teniéndose como residuo la tan conocida melaza. Luego se procede a secar los
cristales de azúcar y es aquí donde se pasa del color amarillo al color característico del
azúcar el café. Para esto se procedió a añadir dióxido de azufre antes de la evaporación
para un mejor blanqueamiento de los cristales de azúcar.
Secado y embolsado los cristales de azúcar pasan por un secador, que tiene
líneas de vapor que ayudan al secado de los cristales, pasan por una zaranda que ayuda
a que todos los cristales sean uniformes, luego se pasa a una tolva de embolsado que
tiene una balanza que permite el llenado de caída libre de bolsas de 50 kg.
Almacenamiento y despacho este es el subproceso final, las bolsas llegan a un
almacén con capacidad de 1500 TN métricas, donde son almacenadas para su posterior
venta y despacho.
75
6.1.1 Capacidad Total
Para la evaluación y el calculo de la capacidad total, se tuvo en cuenta
la demanda pronosticada de los años 2019,2020 y 2021 que se obtuvo
anteriormente en los capítulos anteriores, gracias a la regresión lineal
(estacional). A continuación, mostramos las demandas por meses y por años y
también la demanda total por año.
Tabla 10: Demandas pronosticadas de azúcar
Fuente: Elaboración propia
La demanda en 100 miles de bolsas de azúcar de 50 kg de la empresa
para el año 2019 fue 1263.6, para el año 2020 fue 1224.29 y para el año 2021
fue 1181.91, estas demandas pronosticadas engloban los productos de azúcar
rubia, azúcar blanca y azúcar glas. Para la producción de estos 3 tipos de azúcar,
la empresa Andahuasi trabaja con las siguientes con las siguientes condiciones
mostradas a continuación:
76
Tabla 11: Datos para la capacidad total de la empresa por proceso
Fuente: Elaboración Propia
Para poder evaluar cada uno de los procesos de la empresa se procedió
a realizar los cálculos de capacidad eficiente, efectiva y real de la empresa. Es
imprescindible definir los datos a utilizar, tales como días laborales al año, horas
laborales, turnos, N° de operarios en planta, tiempo estándar. Asimismo, cabe
resaltar que es importante establecer la demanda anual, el tiempo de preparación
de las máquinas, y la pérdida de tiempo anual. A continuación, se muestra los
tiempos estándares por proceso y por producto:
77
Tabla 12: Tiempos estándares trabajados por proceso y por producto
Fuente: elaboración propia
Luego de tener los tiempos estándar de cada proceso y de cada
producto de procedió a calcular la capacidad teórica, capacidad efectiva y
capacidad real de los procesos, así como la tasa de utilización y la tasa de
eficiencia, para el calculo se utilizaron las fórmulas de producción:
Tabla 13: Formulas de producción utilizados para el cálculo de las capacidades
Fuente: elaboración propia
78
Tabla 14: Cálculos de la capacidad teórica, capacidad efectiva y capacidad real
Fuente: elaboración propia
6.1.2 Capacidad Parcial
Para el cálculo de las capacidades parciales se trabajó en función a
cada proceso que conforma la producción del azúcar, estos se dividieron en
inspección y lavado de azúcar, molienda, clarificación, evaporación,
cristalización, centrifugación, secado y envasado.
A continuación, se muestra las capacidades en 100 miles de unidades
por cada proceso mencionado anteriormente, asimismo la capacidad total en
un año de la empresa Andahuasi.
79
Tabla 15: Capacidades parciales por procesos de la empresa Andahuasi
Fuente: elaboración propia
Las tasas de utilización y de eficiencia esta casi al 100%, esto quiere
decir que la empresa Andahuasi está haciendo un uso adecuado de sus
recursos y tiene una adecua distribución de operarios, turnos, horas, etc. A
continuación, mostramos las tasas de eficiencia y utilización por cada proceso
y por cada producto:
80
Tabla 16: Tasa de utilización y de eficiencia para la azúcar Rubia
Fuente: elaboración propia
Tabla 17: Tasa de utilización y de eficiencia para la azúcar blanca
81
Fuente: elaboración propia
Tabla 18: Tasa de utilización y de eficiencia para la azúcar glas
Fuente: elaboración propia
6.1.3 Análisis de resultados
Después de realizar los cálculos respectivos de capacidad teórica,
capacidad efectiva y capacidad real se vio que la empresa Andahuasi con su
actual capacidad real si cubriría la demanda pronosticada para los años
2019,2020 y 2021. Por otro lado, se vio que la tasa de utilización y eficiencia
bordean casi al 100%, esto quiere decir que la empresa Andahuasi, actualmente
hace una manejo eficiente y eficaz de todos sus recursos (maquinarias,
operarios, plantas, etc.). A través de un análisis más profundo a cada proceso
que conforma la producción de azúcar se observo que no existe ningún cuello
de botella o proceso que retrase la producción, por el contrario, se nota que casi
no hay desperdicios en los procesos de lavado de azúcar, molienda,
clarificación, evaporación, cristalización, secado y envasado.
82
La única observación que se observo es que los operarios se someten a
muchas horas continuas durante la producción, esto podría causarles demasiado
estrés laboral o en casos extremos la renuncia de nuestros colaboradores.
Además, cabe menciona que los procesos de despacho y control de
calidad son procesos subcontratados por otras empresas que brindan sus
servicios.
Otro punto importante a ver es que los procesos de centrifugados y
cristalización, son los procesos que mas tiempo consumen durante la producción
de azúcar.
Todos estos cálculos hechos van a permitir a la empresa Andahuasi a
tener un panorama más amplio acerca de las capacidades totales y parciales por
cada proceso que engloba la producción de azúcar (rubia, blanca y glas) además
permitirá tener una mejor gestión de la organización, ya sea por el lado de la
implementación de nuevas estrategias de producción o comerciales, e inclusive
podría ser hasta proveedora a alguna empresa de gaseosas o dulce debido a que
tiene una gran capacidad de producción, ya que cubre con toda su demanda,
tiene un stock de seguridad y además tiene inventario de sobra.
6.2 Análisis del Flujo de producción (VSM)
El VSM es un método de diagrama de flujo para mostrar, analizar y mejorar los
pasos necesarios para entregar un producto o servicio. Esta metodología verifica el flujo
de los pasos del proceso y la información desde su origen hasta la entrega al cliente.
Para ello, se usan símbolos para representar las diversas actividades del trabajo y flujo
de información. El objetivo de este diagrama es mostrar, si los elementos agregan valor
desde la opinión del cliente y eliminar lo que no aporta valor.
Rahani & Alshraf (2012) en su texto nos dice que “el Mapa de la Cadena de
Valor permite reconocer tanto las operaciones que aportan valor como las que no,
identificando las fuentes de desperdicios tanto visibles como ocultas”. (p. 1728).
83
6.2.1 VSM del Proceso de operación
Dentro de la empresa Andahuasi, hemos escogido los procesos para
hacer el azúcar desde la recolección de caña de azúcar hasta la entrega de la
azúcar embolsada al cliente. Esta elección es debido a los enormes ingresos que
generan al venderlas, a comparación de los otros productos que se ofrecen.
Gráfica 21: Ingresos por producto del año 2007
Fuente: elaboración propia
84
Tabla 19: Cálculo de Tack Time
Fuente: elaboración propia
85
CONTROL DE
PRODUCCIÓN
PEDIDO
SEMANAL
PROVEEDOR
DE CAÑA DE AZUCAR
PRONOSTICO
DE
DEMANDA
MENSUAL
CLIENTE:
Demanda pronosticado
(enero 2008): 107.16
miles de kilogramos
TC=16.125419 seg/kg
DEMANDA
DIARIA
25 toneladas de caña de azúcar
Debido a la carga de la grúa de hilo
ALMACENAMI
ENTO DE
MATERIA
PRIMA
INSPECCION Y
LAVADO
TC= 82979/25000
TC=3.3191 hrs / Kg
TURNO :2
24 hrs
TC= 97475.84/25000
TC=3.89903 Hrs/ Kg
TURNO: 2
5 hrs
3.3191 hrs
GENERACIÓN
DE VAPOR
MOLIENDA
TC= 65390/25000
TC=2.6156 Hrs/ Kg
TURNO : 2
2h
3.89903 hrs
CALENTAMIENTO
TC= 59018/25000
TC=2.36072 Hrs/ Kg
TURNO : 2
1h
2.6156 hrs
CLARIFICAIÓN
FILTRACIÓN
TC= 57216 /25000
TC=2.9784 Hrs/ Kg
TURNO : 2
TC= 56923/25000
TC=2.27692 Hrs/ Kg
TURNO : 2
2.5 h
2.36072hrs
3h
TC= 65390/25000
TC=2.6156 Hrs/ Kg
TURNO : 2
2h
2.9784 hrs
2.27692hrs
Fuente: elaboración propia
1
CRISTALIZACIÓ
N
EVAPORACIÓN
TC= 74461/25000
TC=2.9784 Hrs / Kg
TURNO : 2
7h
2.6156 hrs
EVAPORADO
TC= 65390/25000
TC=2.6156 Hrs/ Kg
TURNO : 2
TC= 49641/25000
TC=1.98563 Hrs/ Kg
TURNO : 2
4h
2h
2.9784 hrs
SECADO
2.6156 hrs
EMBALAJE
TC= 40824 /25000
TC=1.63296 Hrs/ Kg
TURNO : 2
3.5h
1.98563 hrs
DESPACHO
7h
1.63296 hrs
LEAD TIME =63 hrs
TVA =29 horas
6.2.2 Análisis de los resultados
El VSM de operaciones de la empresa Andahuasi presenta muchos
procesos para la elaboración de azúcar. En caso de los procesos de inspección y
lavado, y molienda, el tack time en ambos es más elevado que los otros
procesos. Esto puede generar cuellos de botella al inicio de la producción de
azúcar.
El tack time del proceso de inspección y lavado se debe a que la máquina
que carga la caña de azúcar solo tiene como carga máxima 25 toneladas. Si la
materia prima es mayor tiene que hacerlo en varios movimientos de carga
El tack time de la demanda es 0.004479 hrs/ kg , si lo comparamos con
los procesos , la producción no es suficiente, o sea no podemos satisfacer la
demanda y en cada uno de nuestros procesos el tiempo que pasa el producto es
mucho a comparación del requerimiento del cliente.
1
CONTROL DE
PRODUCCIÓN
PEDIDO
SEMANAL
PROVEEDOR
DE CAÑA DE AZUCAR
PRONOSTIC
O DE
DEMANDA
MENSUAL
CLIENTE:
Demanda pronosticado
(enero 2008): 107.16 miles
de kilogramos
TC=0.00447928 hrs/kg
DEMANDA
DIARIA
150000 tonelada de caña de azucar
ALMACENAMI
ENTO DE
MATERIA
PRIMA
INSPECCION Y
LAVADO
MOLIENDA
TC= 82979/150000
TC=0.5532 hrs / Kg
TURNO :2
24 hrs
TC= 97475.84/150000
TC=0.6498 Hrs/ Kg
TURNO: 2
5 hrs
0.5532 hrs
GENERACIÓN
DE VAPOR
CALENTAMIENT
O
TC= 65390/150000
TC=0.4356 Hrs/ Kg
TURNO : 2
TC= 59018/150000
TC=0.3935 Hrs/ Kg
TURNO : 2
2h
0.6498 hrs
TC= 57216 /150000
TC=0.3814 Hrs/ Kg
TURNO : 2
2.5 h
1h
0.4356 hrs
CLARIFICAIÓN
0.3935hrs
FILTRACIÓN
EVAPORACIÓN
TC= 56923/150000
TC=0.3795 Hrs/ Kg
TURNO : 2
TC= 65390/150000
TC=0.4359 Hrs/ Kg
TURNO : 2
3h
0.3814 hrs
2h
0.3795 hrs
Fuente: elaboración propia
1
CRISTALIZACIÓN
TC= 74461/150000
TC=0.4964 Hrs / Kg
TURNO : 2
SECADO
EMBALAJE
TC= 65390/
150000
TC=0.4359 Hrs/ Kg
TURNO : 2
TC= 49641/
150000
TC=0.3309Hrs/ Kg
TURNO : 2
TC= 40824 /150000
TC=0.2721 Hrs/ Kg
TURNO : 2
2h
7h
0.4359 hrs
EVAPORADO
0.4964hrs
4h
0.4359hrs
3.5h
0.3309 hrs
DESPACHO
7h
0.2721 hrs
LEAD TIME =63 hrs
TVA =4.7642 horas
6.3 Alternativa de mejora de capacidad
6.3.1 Descripción alternativa
Actualmente, la empresa Andahuasi procesa 25000 toneladas por día .
La capacidad disponible por procesos es muy alta, en cada proceso de azúcar .
Entonces, esto quiere decir que hay mucho tiempo ocioso por ello, lo que
plantemos es aumentar el pedido de materia prima a 150000 toneladas.
Realizando esto, los tiempos tack time se reducen considerablemente.
Sin embargo, otra posible solución hubiera sido reducir la capacidad de
cada proceso. Para ello, se podría optado por una reducción de personal que es
lo más rápido o reducir los turnos de los trabajadores, de 2 a 1 turno para que la
capacidad se redujera a la mitad.
6.3.2 Resultados de evaluación de alternativa
Los resultados que obtuvimos con los cambio fueron:
Tabla 20: Resultados de la mejora del VCM
Fuente: elaboración propia
1
BIBLIOGRÁFÍA

Castro Tafur, A. y Contreras Cabello, F. E. (2019). Estudio tecnológico para la
fabricación de un sustituto del cuero hecho a base de fibra de caña de azúcar en el
Perú (trabajo de investigación para optar el título profesional de Ingeniero
Industrial). Universidad de Lima.

Campbell, J.D., Duffuaa, S.O., & Raouf, A. (2000). Sistemas de mantenimiento:
planeación y control. Ciudad de México, México: Limusa.

Jorge Luis Junior Aguilar (2016) Contabilidad de empresas de transporte.

Krajewski,L.RitzmanL.Malhotra,M.(2008).”Administración
de
Operaciones,Procesos y Cadena de Valor'' .Administración. México. Pearson
Educación. (2002)

Lopéz, R. & Seclén, L. (2017). Propuesta de un manual de control interno para
mejorar la producción en la empresa azucarera del norte S.A.C periodo 2016.
(Licenciatura). Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo.

Osorio, J. (2018). Plan de mantenimiento preventivo para mejorar la productividad
en el área de producción de la empresa Agraria Azucarera Andahuasi S.A.A.
(Doctorado). Universidad César Vallejo.

Render, B. & Heizer, J. (2009) Principios de Administración de Operaciones. (7ma.
Edición). México D.F. Editorial Prentice Hall.México D.F. Editorial Prentice Hall.

Reyes Corona, Oswaldo Sistemas de Remuneración. (2013) APF Alta planeación
fiscal.
2
ANEXOS
Anexo 1: Determinación de la matriz EFI
Fuente:Elaboración propia
3
Fuente:Elaboración propia
4
Anexo 2: Determinación de la matriz EFE
Fuente: Base de datos de la empresa – Elaboración propia
5
Fuente: Base de datos de la empresa – Elaboración propia
6
Anexo 3: Matriz Estratégica
Fuente: Elaboración propia
7
Anexo 4: Preguntas sobre Prioridades Competitivas

Diseño de Bienes y Servicios
o Los procesos pueden adaptarse rápidamente para realizar nuevos Bienes y/o
Servicios?
o Se planifica la elaboración de nuevos diseños de bienes y/o servicios?
o Se cuenta con el personal necesario para realizar un estudio del diseño de
nuevos productos y/o servicios
o Se diseñan los productos y/o servicios de acuerdo a las especificaciones del
mercado?
o Se emplean los estándares establecidos por reglamentos en los productos y/o
servicios?

Calidad
o ¿El personal se adecuada rápidamente a las políticas de calidad?
o Se tiene una respuesta inmediata si se da una falla de calidad en el producto
y/o servicio?
o Se tiene un plan de gestión de calidad, de tal manera que se prevenga la
generación de productos defectuosos
o ¿Se cuenta con los profesionales idóneos para realizar el control de calidad?
o ¿Se emplean herramientas de producción que permitan obtener productos
según los estándares reglamentarios?

Diseño de Procesos y Capacidad
o ¿Los procesos están aptos para producir a escala?
o ¿Con la capacidad actual, se cumple con los pedidos a tiempo?
o ¿Los procesos evitan en la medida de lo posible las mermas y
sobreproducciones?
o ¿Se planifica la gestión de la calidad para cada proceso?
o ¿Se encuentra reglamentariamente en orden la infraestructura de la fábrica
como de sus establecimientos de esta?

Selección de la Localización
o ¿La empresa realiza un estudio para trasladar sus operaciones o implementar
una nueva planta?
8
o Los proveedores de materiales, insumos, etc. ¿Se encuentran relativamente
cerca?
o ¿Se seleccionó la ubicación de tal manera que los costos de traslado de los
productos terminados sean los mínimos?
o ¿La localización es la adecuada para que la empresa pueda realizar sus
operaciones?
o ¿El local fue seleccionado como planta de producción bajo criterios de
evaluación de la municipalidad distrital?

Diseño de la Distribución de las Instalaciones
o ¿Los procesos de pueden adecuar fácilmente a una redistribución?
o ¿La distribución actual de las instalaciones evita los traslados excesivos?
o ¿El espacio utilizado para la distribución fue el óptimo?
o ¿Se realizan pruebas periódicamente sobre el correcto funcionamiento de la
distribución actual?
o ¿La planta y su infraestructura siguen los órdenes de seguridad requeridos?

Recursos Humanos y Diseño del Trabajo
o ¿Los puestos de trabajo están diseñados para que el personal pueda adaptarse
rápidamente?
o ¿El personal seleccionado cuenta con una gran capacidad, de tal manera que
los procesos se realicen en menor tiempo?
o ¿El sueldo de los empleados está acorde al mercado laboral?
o ¿El personal contratado cumple rigurosamente con el perfil requerido para el
puesto?
o ¿Los trabajadores y obreros son ubicados formalmente en planilla laboral?

Administración de la Cadena de Suministro
o ¿Los proveedores se adecuan fácilmente a los cambios de la empresa?
o ¿La entrega de productos terminados se realizan en el mínimo tiempo posible?
o ¿Se tiene una gran variedad de proveedores?
o ¿Los Proveedores cumplen con estándares de calidad?
o ¿Los procesos de logística tanto como lo acordado con los proveedores se
rigen bajo criterios de alta formalidad?
9

Inventario
o ¿El personal es capacitado sobre gestión de inventarios?
o ¿Se utilizan metodologías para aumentar la rotación de inventarios?
o ¿Se trata de reducir al máximo los inventarios de productos en proceso?
o ¿Se cuenta con inventarios para pruebas de calidad?
o ¿Los productos almacenados siguen supervisión de condiciones correctas para
su traslado y venta?

Programación
o ¿La persona se adecuada a la planificación que realiza la empresa?
o Se realizan los programas de producción, ventas, etc. ¿Optimizando los
tiempos?
o ¿Los programas que utilizan ayudan a optimizar los recursos?
o ¿Se programan los controles de calidad necesarios para cada proceso?
o ¿Los tiempos de entrega (bajo contrato) se respetan al pie de la letra siguiendo
un control de logística adecuado de acuerdo con lo acordado con el cliente?

Mantenimiento
o ¿El personal es capacitado de los nuevos avances tecnológicos?
o ¿Se usan metodologías, de tal manera que se puedan reducir los tiempos al
realizar el mantenimiento?
o Los materiales, accesorios, repuestos, etc. ¿Son adquiridos de acuerdo al
mercado?
o ¿El proceso de mantenimiento se encuentra estandarizado?
o ¿El local o planta es regularmente revisado siguiendo estándares de salubridad
y buenas condiciones laborales?
Fuente: Elaboración propia
10
Anexo 5: : Ventas trimestrales
Fuente: Elaboración propia
11
Anexo 6: Modelo Pronóstico de Suavizamiento de α=0.01 y α=0.6
Fuente: Elaboración propia
12
Fuente: Elaboración propia
13
Anexo 7: Pronóstico del Modelo de Regresión Lineal
Fuente: Elaboración propia
14
Anexo 8: Calculo de porcentajes de errores, precisión, MAD, MAPE, MSE para el modelo de regresión lineal
Fuente: Elaboración propia
15
Anexo 9: Cuadro de especificaciónes de tiempos de cada productos por proceso
INSPECCION Y LAVADO DE
CAÑA DE AZUCAR
PRODUCTOS
AZÚCAR RUBIA
AZÚCAR BLANCA
AZÚCAR GLAS
T.IMP
MOLIENDA
T.ST
D
T.AUX
CLARIFICACIÓN
T.IMP
T.STD
T.IMP
T.STD
T.AUX
0.000985 0.00056 0.0046
0.001
T.IMP
CRISTALIZACIÓN
CENTRIFUGACIÓN
T.STD
T.AUX
0.005
0.00116
0.006
0.001465 0.000716 0.006 0.0014648 0.00146479 0.006
0.001465 0.00072 0.0056 0.0015
0.00073 0.006 0.002 8E-04 0.005 0.0014
0.006
0.001641 0.000715 0.006 0.0016696 0.00166963 0.006
0.001641 0.00071 0.0058 0.0017
6.551E-04 0.005 0.0010942 0.00109422 0.005
T.AUX
EVAPORACIÓN
T.STD T.AUX T.IMP T.STD T.AUX
1
ENVASADO
T.STD
T.AUX
T.IMP
T.STD
T.AUX
T.IMP
0.00057 0.006 0.001 7E-04 0.005 0.0011 0.00064 0.003
0.0007
0.0004
0.002
0.00035
0.0002
0.003 0.00091
0.00044
0.002
0.00045
0.00022
0.00073 0.007 0.002 8E-04 0.006 0.0016 0.00069 0.004 0.00104
0.00045
0.002
0.00049
0.00021
Fuente: Elaboración propia
T.IMP
SECADO
0.0007